Эли Шрагенхайм - Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

Если мы считаем, что уход любого из пятерых – потенциальная угроза процветанию всего дела, то необходимо как-то разрешить проблему личного выбора, дилемму, которая встала перед каждым из них. Эта дилемма изображена в виде диаграммы разрешения конфликтов на рис. 12.2.

Организация обычно старается решить этот конфликт таким образом, чтобы сохранить достигнутые соглашения со своими сотрудниками. Может показаться, что с системной точки зрения правильнее попытаться разорвать логику связей по верхней части диаграммы, чем по нижней (опровергнув которую мы согласимся с тем, что каждый волен переходить с работы на работу и получать от этого удовольствие). Но, как ни удивительно, ключевую проблему самореализации сотрудников может решить опровержение любых установок, лежащих в основе логической схемы. Можно, например, атаковать логическую стрелку CD′. Так, основное предположение за этой связью гласит, что для сохранения достигнутого нужно каждый день вновь и вновь выполнять однообразные рутинные операции. А за этим утверждением в случае The Small News стоит еще более глубокое убеждение: невозможно научить других изящно и с юмором рассказывать новости.

Прорывная идея, способная разорвать узел конфликта по линии CD′, может заключаться в следующем: собрать группу из 5–7 молодых журналистов и обучить их всему, что делали сами основатели газеты, – для того, чтобы передать им затем дела, сохранив при этом дух и уникальность издания The Small News. Какие могут быть минусы от реализации данной идеи? На это уйдет время, так как в какой-то период Рэю и его коллегам придется совмещать наставничество с повседневными делами в редакции – возможная негативная ветвь развития событий. Но ее появление можно предупредить, спланировав процесс так, что, к примеру, после краткого периода обучения новая группа примется за дела вплотную, а пятеро основателей некоторое время будут ежедневно редактировать все выпуски. Предполагается, что на редактирование статей уходит времени меньше, чем на их написание, поэтому наши герои смогут постепенно переключаться на решение новых задач, выполнять другую работу. Ведь статьи можно пересылать и по электронной почте или факсу.

Возможен и еще один нежелательный сценарий: после продажи акций все пятеро уже не смогут так же влиять на процесс, как ранее – когда были владельцами газеты. Насколько это значимо? Может быть, и очень, ведь Стенли может постараться приобрести не только акции, но и авторские права, и это станет угрозой для исходного стиля издания.

А какие плюсы получит The Small News, если применить предложенный вариант прорыва? Возможность сохранить первозданный дух и вес, т. е. статус-кво, но не более того, так как в городе развиваться и расширяться уже больше некуда.

Итак, рассмотренный вариант позволяет быстро устранить нависшую над газетой угрозу «потерять свое лицо», но не снимает имеющегося в данный момент ограничения.

На вопрос «Что мешает организации работать лучше?» можно дать два ответа. В первом случае вопрос необходимо переформулировать в следующем виде: «Что может угрожать компании в ближайшем будущем?» Этот вопрос мы уже фактически рассмотрели. Второй вариант вопроса: «Что мешает в настоящий момент – сейчас, еще до того, как станет реальной какая бы то ни было будущая угроза?»

Анализируя ситуацию в The Small News, используя пять направляющих шагов ТОС, можно прийти к заключению, что в данный момент ограничением выступает рынок. Наблюдаются определенные проблемы с подчинением процессов ритмам ограничения. Можно было бы получать больше прибыли за размещение рекламы, если бы отдел справлялся со всеми существующими запросами и не допускал инцидентов, подобных истории с The Photo Shop.

Возможным внутренним физическим ограничением является размер печатных площадей. Было решено продавать под рекламу лишь 750 дюймов. Намного ли спрос превышает предложение? Вероятно, если бы заявок на размещение рекламы было значительно больше, Рэй принял бы решение увеличить объем газеты. Однако увеличение печатных площадей только на одну-две страницы проблематично с технической точки зрения, так как обычно станки в типографии предназначены для одновременной печати на восьми страницах, которые затем разрезаются и брошюруются должным образом. К сожалению, мы не располагаем достаточными данными, чтобы далее строить предположения в этом направлении.

Но даже если спрос не настолько высок, чтобы принимать решение об увеличении размеров издания, все равно можно оспорить решение печатать рекламу только на 33 % площадей. Насколько точна эта цифра? Кроме того, можно подумать над тем, чтобы дифференцировать расценки на объявления в зависимости от месторасположения в газете – этот ход может принести значительное увеличение прибылей от рекламы.

Все это – способы расширить пропускную способность внутреннего ограничения, которые могут позволить газете увеличить объем продаж. Но когда это будет сделано, что предпринимать дальше?

Четвертый из пяти направляющих шагов ТОС в явном виде связывает стратегию организации, взгляды вперед, в будущее, с работой над выявленными ограничениями системы. Для того чтобы планировать дальнейшее развитие, необходимо избавиться от существующего ограничения, только так можно добиться лучших результатов в ближайшем будущем. Однако этого недостаточно для выработки эффективной долгосрочной стратегии. Чтобы обеспечить действительно серьезный шаг вперед, нужно заранее предусмотреть, что станет следующим ограничением системы. Возможно, имеет смысл вырабатывать планы уже с учетом подчинения работы компании требованиям будущего ограничивающего фактора.

Если мыслить стратегически, что именно можно назвать будущим ограничением для The Small News? Сейчас главное ограничение – рынок, газету уже читает большинство жителей города. Предпринятые ранее попытки завоевать читательскую аудиторию соседнего населенного пункта успехом не увенчались. Когда мы говорим о стратегическом ограничении (ограничении, которое может возникнуть в будущем и помешать компании развиваться в соответствии с намеченной стратегией), нужно прежде всего задуматься о том, что же является уникальным, неповторимым ресурсом компании. Какой аспект газеты настолько своеобразен, что развить его, расширить будет очень трудно? Этот уникальный ресурс и может оказаться ограничением, так как все остальные, обычные ресурсы легко можно «нарастить», создав по ним необходимые резервы.

Я предполагаю, что в данном случае – это эффект синергии от совместного творчества пятерых коллег, который выливается в определенный неповторимый стиль репортажей The Small News. Этот ресурс используется по максимуму и, таким образом, становится физическим (ресурсным) ограничением работы компании. Важно также проверить каким-нибудь способом, а существует ли на этот уникальный стиль достаточный рыночный спрос. Безуспешность попыток продавать газету в другом городе свидетельствует о том, что такого спроса нет.