Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

• Действительно вдохновляющие лидеры переворачивают все это с ног на голову: они начинают с того, во что верят они сами и их компании; а предлагаемые продукты и услуги становятся следствием этой веры, а вовсе не наоборот.

• Примените теорию «золотого кольца» Сайнека к своей работе. Зачем вы делаете то, что делаете? Зачем ваша компания делает то, что делает? Как вы объясняете цель своей работы другим? Может быть, вам захочется пересмотреть свой подход и начать с «зачем» вместо «что».

«”У меня есть мечта” звучит более вдохновляюще, чем “У меня есть план”».

«Я знаю, что все его слова имеют смысл, но меня это не волнует. Мой неокортекс занят, а лимбическая система умирает от скуки».

«Множество людей предлагают похожие товары (наше что), поэтому нам нужно выделить себя из этого множества при помощи зачем: зачем мы делаем то, что делаем?»

Simon Sinek, Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action , Penguin Books, 2011.

“Three Fs for the mission statement: What’s next?”, Azaddin Salem Khalifa, Journal of Strategy Management , Vol. 4, No. 1, 2011.

Конкурентное рабочее окружение – не лучший вариант.

В начале 1970-х гг. в попытке улучшить показатели своей компании Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group, разделил сотрудников на три команды: «голубую», «красную» и «зеленую». В течение некоторого времени казалось, что конкуренция между ними подстегивала процесс достижения успеха, но в дальнейшем негативные последствия намного перевесили выгоды. Окружающая обстановка, созданная Хендерсоном, была настолько конкурентной, что Билл Бэйн, глава «голубой» команды, покинул компанию и основал конкурирующую фирму Bain & Company, уведя при этом за собой всю свою команду. В вечной погоне за всплесками адреналина от соперничества Хендерсон закончил тем, что создал фирму-конкурента, в течение нескольких лет затмевавшую Boston Consulting Group. Другими словами, конкуренция – это слишком опасный мотивационный инструмент, чтобы использовать его на рабочем месте.

Исследования конкуренции на рабочих местах очень неоднозначны, несмотря на многочисленные предположения о том, что конкуренция – это необходимая предпосылка высокой эффективности. Соревнование инвестиционных команд друг с другом или индивидуальный подход в премировании кажутся правильными, но на практике они могут иметь дестабилизирующие последствия. 280 студентов участвовали в эксперименте, изучающем воздействие конкуренции на креативность. Было обнаружено, что некоторые методы соперничества действительно приводят к лучшим результатам, однако другие не воздействуют никак. Предварительные исследования Ивана Баранкая из Уортонской школы бизнеса показали, что во многих случаях конкурентные меры (например, регулярная обратная связь и ранжирование сотрудников по результатам работы) на самом деле ухудшают результаты работы.

Если вы как руководитель хотите «впрыснуть» немного конкуренции в отношения команд или сотрудников (и даже в отношения с компаниями-конкурентами), то должны иметь в виду три важных момента:

1. Будьте справедливы. Ничто так не расстраивает сотрудников, как несправедливая оценка их труда. Например, если вы сравниваете показатели продаж алкогольных напитков среди барменов, то, оценивая их работу, должны принимать во внимание не только голые цифры. Не забудьте про время суток (вечером напитков продается больше, чем утром), день недели, сезон и т. п.

2. Все должно быть объективно и поддаваться количественному измерению. Четкие обоснования критериев оценки должны быть доведены до всех сотрудников. Управление людьми на основе субъективных оценок – это отличный рецепт катастрофы. Убедитесь, что сотрудники считают свои баллы по общим для всех критериям.

3. Опасайтесь непредвиденных последствий. Многие из них до боли предсказуемы, но при этом настолько очевидны, что их очень часто не контролируют должным образом. Не нужно быть гением, чтобы предположить: материальное стимулирование страховых агентов может привести к действиям, не всегда совпадающим с интересами клиента. Создайте систему внутреннего контроля, которая должна предупреждать и предотвращать такое поведение сотрудников.

«Каков риск введения более агрессивного управления эффективностью?»

«С кем должны соревноваться сотрудники: друг с другом, с остальными отделами или с отраслевыми конкурентами?»

«Конкуренция может создать в командах мировоззрение “победитель – неудачник”». Вы действительно этого хотите?»

“Win or lose the battle for creativity: The power and perils of intergroup competition”, Markus Baer, Roger Th. A. J. Leenders, Greg R. Oldham and Abhijeet K. Vadera, Academy of Management Journal , Vol. 53, No. 4, 2010.

Walter Kiechel III, The Lords of Strategy: The Secret Intellectual History of the New Corporate World , Harvard Business School Press, 2010.

Присутствие на работе сверх положенного времени, даже если вы ни с кем не взаимодействуете, хорошо влияет на руководство.

На проезд до работы затрачивается все больше времени; многие стремятся установить здоровый баланс между работой и свободным временем; родители хотят иметь гибкое расписание… Учитывая все это, в последние двадцать лет компании все чаще решаются на изменение привычного подхода и заявляют: вы должны брать в расчет не часы, проведенные на работе, а результат. Однако исследования, опубликованные в журнале Human Relations в 2010 г., показывают: как руководители, так и сотрудники подсознательно делают выводы о коллегах на основании времени, проводимого теми в офисе. Как вы можете догадаться, именно те, кто работает дольше всех, получают наиболее позитивные оценки – даже если они не делают ничего действительно ценного.

Авторы исследования различают два типа пассивного присутствия (названного пассивным, потому что в это время человек ни с кем не взаимодействует):

• ожидаемое присутствие – простое пребывание на работе в течение стандартных рабочих часов;

• присутствие сверх ожидаемого – пребывание на работе сверх стандартного рабочего времени, то есть рано утром, поздно вечером или в выходные.