Марти Ньюмейер - Нарушай правила! И еще 45 правил гения

Одно дело – иметь талант. И совсем другое – убедить людей в том, что ваш талант жизнеспособен. Конечно, неправильно укорять их в стремлении избежать риска. Окружающие вас люди могут понимать, что любая великая идея поначалу кажется безумной, но так же хорошо знают, что не каждая безумная идея окажется в итоге великой. И догадываются, что бывает, когда воодушевление перевешивает осторожность.

Представьте себе сцену: вы приходите к руководителю с гениальным планом и говорите: «Босс, у меня великолепная идея!» Коротко объясняете ему суть дела. А он отвечает:

– Да, идея явно новая. Кто-то еще это сделал?

– Нет, в этом-то и прелесть, – говорите вы.

– Вряд ли, – говорит он. – В этом ее опасность. Если мы примем этот план, то рискуем всё потерять. Компания может обанкротиться и стать посмешищем в отрасли, а мы оба – лишиться работы.

Что здесь пошло не так? Все просто. Вы исходили из убеждения, что ваш восторг передастся всякому, кто вас услышит. И забыли о том, что вам самому для того, чтобы прийти к заключению, понадобились недели размышлений, исследований и разработок. Кроме того, у вас за спиной годы опыта и глубокие знания в этой области. И ждать, что ваш руководитель проникнется идеей, не имея тех же знаний, по крайней мере наивно.

Представьте, что вам показали карту мира, только перевернутую вверх ногами, и сказали, что в будущем все карты будут выглядеть так. И хотя вы знаете, что это та же самая, виденная тысячу раз карта, внезапно она начинает казаться незнакомой. Неправильной. И нужно приложить определенные усилия, чтобы согласиться с идеей видеть Австралию «вверху», а не «внизу».

А теперь представьте, что с вами поделились идеей, которая гарантированно перевернет вверх ногами ваш реальный мир. Это может быть кардинально новый вид бизнеса, резкое изменение организационной структуры или предложение переехать в другую страну. Первой вашей реакцией вполне может быть неприятие. И вы начнете подбирать аргументы против этой идеи. Ваш организм настроится на борьбу.

Необходимым условием «продажи» любой идеи должно быть понимание четырех стадий принятия нового, о которых писал генетик Джон Холдейн [14] Холдейн, Джон (1892–1964) – английский биолог, автор ряда открытий в различных отраслях биологической науки. Один из основоположников современной популяционной, математической, молекулярной и биохимической генетики, а также синтетической теории эволюции. . Первое, что инстинктивно делают коллеги, столкнувшись с революционной идеей, – это отрицают ее полезность, называя «полной чушью». Затем идея начинает завоевывать умы, и те же люди меняют мнение: «Интересно, но слишком необычно». Потом, за шаг до практической реализации, ярлык меняется: «Правильно, но никому не нужно». Ну и, наконец, когда приходит успех, они заявляют: «А я всегда это говорил».

Хитрость заключается в том, чтобы пройти эти четыре фазы за как можно более короткий промежуток времени. Если у вас получится провести свою аудиторию по маршруту от «полной чуши» до «я всегда это говорил» за несколько дней, а не месяцев, вам, возможно, удастся обеспечить своей идее широкую поддержку. Чтобы ускорить это путешествие, докажите аудитории жизнеспособность вашего проекта с помощью наглядных примеров и ярких иллюстраций. Можно использовать для этого форму сказки, комикса или любого другого повествования. Иллюстрировать его можно фотографиями, рисунками, графиками и видеороликами. Главное – история должна быть простой. Изобилие фактов неспособно завоевать умы и сердца.

Когда вы ведете людей от того, что есть, к тому, что может быть, при помощи простой истории, им легче представить себя играющими некую роль. И если им дать четкое в и дение того, как хорошо будет потом, они сохранят это воспоминание надолго. А была бы охота – заладится и работа.

Поскольку дорога к инновациям вымощена ошибками, иногда возникает соблазн обвинить в них кого-то другого. Не делайте этого. Избегайте указывать на виновных, даже если в возникновении проблемы виноваты точно не вы. Как можно больше ответственности берите на себя.

И при этом, работая в команде, не перекладывайте ответственность на других, «оставив мяч на их половине поля». Постарайтесь держать его на своей половине, где вы можете его контролировать. А если нужно отправить его через сетку, следите за ним и убедитесь, что он к вам вернется.

В умении брать на себя ответственность есть что-то воодушевляющее. Так легче добиться результата и избежать задержек и недопонимания.

Взгляните на два примера. Первый. Джон работает в группе, которой поручили изменить впечатление клиентов от его компании. Он просит своего подчиненного Марка провести некое исследование, которое они могли бы представить на следующем совещании членов группы. За три дня до совещания Джон узнает, что исследование Марк закончить не успеет. На совещании Джон объявляет разочарованным членам группы, что Марк опоздал с отчетом. И руководитель группы отстраняет и Джона, и Марка, заменяя их на кого-то из коллег.

Второй пример. Дженнифер, сотрудница радиовещательной корпорации, лихорадочно работает над сюжетом для вечерних новостей. Компьютер ломается, уничтожая все, что она успела сделать. Она звонит руководителю и искренне извиняется за неудачу. Затем быстро находит в архиве другую историю, способную заполнить образовавшуюся брешь в сетке вещания, и садится за восстановление своего сюжета для трансляции в другой день. Через год, когда босс Дженнифер становится вице-президентом компании, она получает его место.

Преимущество принятия ответственности на себя состоит в том, что вы ставите себя в позицию силы. Люди будут смотреть на вас как на лидера. Вас наделят привилегией испытывать сомнения и свободой добиваться нужного результата.

Вы вполне можете быть гением-одиночкой, но без близких по духу людей не сумеете сделать столько, сколько осилили бы, будь у вас сообщество единомышленников. И как и в случае любой сети – физической, химической или социальной, – коллективную мощь целого (а как следствие, и его ценность для каждой из частей) определяют связи между этими частями. В социальной сети важнее всего то, как они соединены.

Для социальной сети характерны соединения двух типов: «переплет» и «мост». Переплет соединяет соратников – людей одной профессии, национальности или возраста, членов одной партии, приверженцев одной религии. Мост соединяет единомышленников – с различным прошлым, но разделяющих одинаковые этические принципы и имеющие схожие цели. Чтобы быть успешным и счастливым человеком, нужно иметь связи обоих типов. Но именно мосты обеспечивают высокую награду для инноватора.