Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

• Сосредоточьтесь на прежних успехах . Некоторых лидеров удерживает от решительных действий страх провала. Возможность неудачи безудержно разрастается перед их мысленным взором, убеждая их в том, что любое движение связано с огромным риском. Если внутри вас живет такой страх, подумайте о тех решениях, которые были приняты вами прежде и привели вас к успеху. Оглядываясь назад, вы поймете, что в каждом таком случае вы использовали открывшуюся перед вами возможность – и это принесло свои плоды. Если вы занимаете должность генерального директора или другой высокий руководящий пост, вы, по всей видимости, накопили значительный лидерский капитал благодаря своим успехам. Вы заслужили право на ошибку – так воспользуйтесь им!

• Посмотрите в глаза своим самым сильным страхам . Мы обнаружили, что чрезмерно осторожные лидеры подсознательно отрицают то, что их мысли заняты наихудшим сценарием развития событий. Другими словами, даже самим себе они не называют действительную причину своего упорного нежелания принять решение. Даже мысленно они не позволяют себе сказать: «Я отказываюсь принимать решение о поглощении этой компании, потому что знаю другие компании, которые обанкротились из-за связанных с этим затрат, и я думаю, что это может случиться с нами». Осознав этот страх, вы лишите его силы. Не поймите нас превратно: страх банкротства может быть вполне оправданным. Но плюсы поглощения способны перевесить риск банкротства, и вы сможете перейти к действиям, если извлечете из глубин своего подсознания самый худший сценарий развития событий. Выведя его на свет, вы ослабите его хватку. Здесь действует тот же принцип, что в ситуации с ребенком, который запуган ночными кошмарами и боится идти в кровать: когда малыш рассказывает о своих страхах, он лишает их власти и может уснуть спокойно.

Многие сверхосторожные лидеры – чуткие, дружелюбные люди с сильными моральными принципами. Они настолько беспокоятся о своей компании и людях, там работающих, что не хотят совершить какую-либо ошибку, способную навредить акционерам или сотрудникам. Это не означает, что «хорошие парни» неспособны прийти к финишу первыми. Это означает лишь то, что они должны сознавать возможные отрицательные последствия своих лучших побуждений. Стремление к чрезмерной осторожности может быть в высшей степени оправданным в некоторых ситуациях, но оно может превратиться в деструктор, когда станет помехой в принятии решений.

Крис Гэлвин, глава компании Motorola, по общему мнению, – замечательный человек. Он сообразителен, дружелюбен, хорошо знает бизнес, делится ответственностью с подчиненными и пользуется их уважением. Однако когда дело доходит до крупных решений, он начинает колебаться. Хотя он открыто выражает несогласие с людьми, упрекающими его в нерешительности, и приводит убедительные доказательства своей осмотрительности, есть заметные признаки того, что ему трудно давать отмашку. Долгое время он действовал недостаточно быстро, чтобы обуздать растущие расходы компании. Он тратил месяцы и даже годы на поиски надежной замены для руководителей, покинувших ключевые посты. Он медлил с выводом на рынок новых продуктов, позволив конкурентам обойти компанию Motorola в ключевых для нее секторах рынка. За последние годы Motorola потеряла значительную долю рынка, и есть большие сомнения, что компания когда-нибудь сумеет вернуть себе утраченное лидирующее положение.

Сложность этого деструктора в том, что лидеры могут привести массу доводов в пользу того, чтобы «подождать и посмотреть» или «проанализировать все данные». В одном из интервью Гэлвин сказал, что он мог бы принимать решения быстро, если бы у него «были ответы на все вопросы». В нынешнем окружении, а в особенности в той отрасли, где действует Motorola, скорость является настолько критическим фактором, что зачастую нет времени даже на то, чтобы просто выслушать все вопросы – не говоря уж о том, чтобы найти на них ответы. Понятно, что Гэлвина беспокоили те риски, которые возникнут, если начать действовать, не располагая всеми сведениями. С другой стороны, за прошедшие несколько лет Motorola была вынуждена сократить 26 000 рабочих мест – весьма болезненный шаг для того, кто получил компанию в наследство [15]. Насколько хуже обернулась бы ситуация, если бы он принимал решения быстрее? В конечном итоге Motorola приступила к масштабным преобразованиям, которые, возможно, изменят положение дел к лучшему в ближайшие годы.

Если сверхосторожность – ваш деструктор, вам следует знать об одном простом выводе, который подтверждают практически все руководители, проводившие радикальные преобразования, реструктуризации и другие изменения: было бы здорово, если бы они начали действовать раньше и двигались быстрее. Все те факторы, которые тормозили их, представляются незначительными при взгляде назад. Они сознают, что могли бы сделать больше, если бы просто решительнее защищали свои взгляды и настаивали на изменениях. Наши клиенты часто говорят о том, сколько ценного времени они упустили из-за смутных опасений, и о том, что, будь у них возможность вернуться назад, они действовали бы гораздо быстрее, чтобы сделать то, что следовало.

Мы рассказываем все это не для того, чтобы оправдать безрассудные решения или убедить вас в нереальности рисков, – но для того, чтобы помочь вам совершить те шаги, которые позволят справиться с этим деструктором.

В своем исследовании дисфункциональных аспектов лидерства профессор Роберт Хоган приводит в качестве примера директора ЦРУ Джеймса Энглтона, который был убежден в том, что в его организацию проник шпион. Энглтон наводил ужас на компанию, подозревая всех и каждого. Его действия и решения погрузили управление в атмосферу нервозности и подозрительности, которая наносила урон работе и подрывала моральный дух. В конце концов из-за своей разрушительной политики он был уволен.

Интересно, что подозрения Энглтона оказались обоснованными: позже выяснилось, что в ЦРУ действительно внедрился шпион (Олдрич Эймс). Правота, однако, не всегда предотвращает катастрофу. Когда вы не в состоянии управлять своими разрушительными побуждениями, ваша правота уже не имеет значения.

Ричард Никсон – лидер, известный своей недоверчивостью [16]. Хотя считать это единственным фактором его краха было бы упрощением, недоверчивость, безусловно, внесла в поражение свой вклад. Подозрительность заставила его вести запись разговоров на пленку; она привела к созданию «черного списка» политических противников; она подтолкнула его к противозаконным методам сбора информации об оппонентах и помешала ему сформировать союзы, которые помогли бы ему добиться большего.