Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

Саморазрушительное поведение лидеров, склонных угождать другим, часто проявляется в ситуациях неопределенности. Это может быть, например, недовольство крупного клиента, который вот-вот разорвет отношения и сменит поставщика, или внезапные претензии к качеству продукции, которые не удается урегулировать простым путем, или значительное снижение цен со стороны конкурента, которое запускает ценовую войну и ставит под удар годовой план по прибыли. Все это те ситуации, когда вы, скорее всего, сделаете то, что удовлетворит большинство, а не то, что сами считаете правильным.

Поэтому имейте в виду, что описанные здесь признаки и симптомы фиаско, вызванного стремлением угодить, чаще возникают в напряженные периоды жизни, когда не ясно, какой путь выбрать:

• Потеря поддержки и преданности сотрудников . Есть печальная ирония в том, что стремлением угодить вы в конечном итоге вызовете неудовольствие большинства. Склонные к этому стремлению люди пытаются пообещать что-нибудь каждому, однако такие обещания невозможно сдержать, потому что одни из них противоречат другим. Мы сотрудничали с угождающим руководителем, который машинально заключал договоренности со всеми, кто заходил к нему в кабинет, однако выполнялась только одна договоренность – последняя, поскольку каждый следующий входящий переубеждал руководителя и тот менял свою точку зрения. Поэтому люди старались назначать встречи с ним на конец дня или ловить его непосредственно перед деловыми поездками и отпуском.

Если последний посетитель еще мог быть доволен достигнутой договоренностью, то всех остальных она не устраивала. Компания распалась на удельные княжества, ее раздирали междоусобицы, а о командной работе можно было забыть. Угождающие лидеры теряют поддержку, потому что подчиненные видят их насквозь. У них нет искренней заинтересованности в том, чтобы помогать своим сотрудникам расти и добиваться успеха; все, чего они хотят, – избежать неудовольствия. Из-за того, что лидер сначала что-то обещает подчиненному А, а потом пересматривает или отменяет свое обещание из-за договоренности с подчиненным Б, люди теряют уважение к нему – вне зависимости от его роли и положения в организации.

• Неготовность защищать своих сотрудников . Этот симптом подкрепляет предыдущий – утрату поддержки и верности. Это может выглядеть, например, так: вы идете на поводу у клиентов, которые не хотят, чтобы один из ваших менеджеров по продажам работал с ними, и настаивают на этом. Вы знаете, что этот менеджер всего лишь реализует стратегию, согласованную с вами, хотя клиентам она и не нравится. Однако вы не встаете на его защиту, когда клиенты начинают критиковать его работу. Или другой вариант: к вам приходит многообещающий специалист, чтобы пожаловаться на действия лидера, находящегося в прямом подчинении у вас. Хотя нарушения, на которые указывает жалобщик, являются результатом вашей же просьбы, вы успокаиваете посетителя, принося извинения за бесчинства своего подчиненного и обещая с этим разобраться.

Когда лидер отказывает в поддержке членам своей команды – публично или частным образом, – команда рассыпается на части. Страдает не только моральный дух – люди начинают чувствовать, что нет смысла что-либо твердо отстаивать, поскольку начальник все равно их не поддержит.

• «Тусклая» рабочая среда . В своих поисках мира и гармонии склонные угождать лидеры непреднамеренно отнимают у своей компании творческое напряжение. Они настолько помешаны на сохранении всеобщего спокойствия, что неявным образом сообщают окружающим: «Конфликты являются табу». На совещаниях сотрудники выступают спокойно и рассудительно, выражая свою точку зрения без особых эмоций. В беседах один на один они стараются говорить обезличенно и бесстрастно, никак не подчеркивая интонацией свою убежденность в правильности того, что они предлагают. В итоге компании недостает тех ярких и пламенных дискуссий, которые заряжают команды энергией и дают начало новым идеям. Конечно, никому не хочется работать в атмосфере затяжных ожесточенных споров, но другая крайность для организации столь же разрушительна.

• Отказ от жестких решений в отношении людей . Самый яркий симптом мы приберегли напоследок – отчасти потому, что уже упоминали о нем. Способность принимать трудные решения в отношении людей – ключевое требование к роли руководителя. Такие решения являются непростыми для всех лидеров, занимающих высокие посты, однако руководители, склонные угождать, находят их особенно тягостными, когда речь идет о хороших людях, работающих с низкой отдачей. Они ненавидят увольнять тех, кто был верен им или работал бок о бок с ними много лет. Они до последнего медлят, когда необходимо выбрать на ключевой пост одного из двух хороших сотрудников. Они очень не любят оказываться арбитрами в острой дискуссии своих непосредственных подчиненных. Сталкиваясь с необходимостью принимать решения такого рода, они могут бесконечно их откладывать или занять какую-либо компромиссную позицию, которая позволит им уклониться от ясного и однозначного выбора. Среди негативных последствий этого – балласт в виде малопроизводительных сотрудников, а также отчужденность тех подчиненных, которые заслуживают карьерного продвижения или участия в наиболее важных проектах, но не получают ни того, ни другого.

Как показывает наш опыт коучинга для руководителей, работать с угождающими лидерами одновременно легко и трудно. С ними легко иметь дело, потому что они стремятся угодить нам в той же степени, что и всем остальным, и с чрезвычайной услужливостью принимают наши рекомендации. Они часто восклицают что-нибудь вроде: «Да, я понимаю, о чем вы говорите!» – или даже: «Это замечательный совет!» В то же время с ними трудно работать, потому что они не переходят от понимания к действиям. Они не принимают на себя никаких обязательств по самосовершенствованию, они не начинают сопротивляться – они просто хотят осчастливить нас. Мы не всегда уверены в том, что смогли донести до них свои мысли: они реагируют так, как будто бы нам это удалось, но дальше ничего не происходит.

Если стремление угодить является вашим деструктором, вы можете избежать провала, сдвинув события с этой «мертвой точки». Вот что для этого можно сделать:

• Очертите свои убеждения . Карл (из примера выше) не знал, во что он верит на самом деле. Без четкой собственной философии лидерства, управления и ведения бизнеса он как лидер не мог сформулировать свою точку зрения и выработать внятный план действий. Это делало его жертвой стремления угодить другим. Трудно идти на конфликт или принимать непростые решения, касающиеся других людей, когда ты сам не знаешь своей позиции по тем или иным вопросам и не можешь объяснить, почему твои ценности и твое видение настолько важны, что противодействие другому человеку в каких-то ситуациях будет оправданным. Переносить несогласие или гнев других людей станет гораздо проще, если вы выработаете свой ясный взгляд на вещи, который ляжет в основу ваших решений. Без внятно сформулированной системы убеждений люди принимаются искать убежища в безопасной гавани спокойствия и соглашательства.