Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

Многие из этих лидеров сами саботируют свою деятельность, хотя и неосознанно. У них достаточно интеллекта, навыков и опыта, чтобы провести свою компанию через любые испытания, но почему-то им это не удается. Что-то разрушает их карьеру. Что-то, неразрывно связанное с ними самими – как людьми и как лидерами – и действующее ниже порога осознания.

Мы обнаружили, что руководители, как и все лидеры, подвержены воздействию одиннадцати деструкторов – глубоко укоренившихся личностных качеств, которые влияют на их лидерский стиль и образ действий.

Весьма вероятно, что вам присуще по меньшей мере одно из этих качеств. Например, вы можете обладать блестящим аналитическим мышлением, и ваш аналитический рефлекс помог вашей компании избежать тех ошибок, которые совершили компании-конкуренты.

Вместе с тем ваша предрасположенность к анализу может деформироваться, когда вы попадаете в стрессовую ситуацию. Вы становитесь настолько аналитичны, что цепенеете, когда необходимо начать действовать. Вы продолжаете анализировать даже там, где уже надо принимать решение.

Ваше стремление к анализу берет верх над здравым смыслом. Впрочем, с вашей точки зрения, этот дополнительный анализ в высшей степени оправдан. Это качество встроено в вас, и вам очень трудно сделать шаг в сторону и осознать, что черта, которая в другое время была вашей сильной стороной, превратилась в деструктор лидерства. Вы искренне не понимаете, что же вы делаете не так (в конце концов, ведь это ровно то, что на протяжении многих лет приводило вас к успеху), – и вот судьба наносит вам коварный удар.

Хорошая новость состоит в том, что этот удар можно предотвратить. Когда вы научитесь выявлять эти деструкторы и справляться с ними, вы сможете заметить катастрофу задолго до того, как она случится, и совершить те шаги, которые не позволят ей нанести ущерб вашей карьере и вашей компании.

Мы собираемся познакомить вас с этими одиннадцатью деструкторами, но прежде расскажем о том, как выдающиеся усилия нескольких человек способствовали появлению тех мыслей и инструментов, которые вы найдете на страницах этой книги.

Роберт Хоган, психолог, профессор промышленной психологии, выполнил революционные исследования того, как «темная сторона» лидеров может разрушить их карьеру и породить негативные последствия для их организаций. Его исследования, в основе которых лежали более ранние работы по изучению деструктивного поведения в Центре творческого лидерства, и наши собственные знания о структуре личности дали нам новые отправные точки для того, чтобы обдумать причины, которые приводят лидеров к фиаско. В тесном сотрудничестве с профессором Хоганом мы приложили его модель к практике и разработали на ее основе специальный метод для оценки лидеров. Затем мы применили эти инструменты (они называются CDR International Derailment Report) для оценки тысяч высших руководителей по всему миру. Наша книга отражает результаты этой деятельности.

Рэм Чаран также оказал влияние на нашу работу. Чаран – блестящий стратег, консультант и писатель, в прошлом профессор Гарвардской школы бизнеса, который ведет многие из наших обучающих программ, посвященных лидерству. Его глубокие идеи относительно того, почему руководители терпят крах и как это связано с их неверными действиями, были чрезвычайно полезными в нашей работе с клиентами. Именно его статья, опубликованная несколько лет назад в журнале Fortune , послужила толчком к написанию этой книги. Эта статья показывала, каким образом руководители приходят к провалу из-за неспособности управлять отношениями с людьми, понимать потребности акционеров и совершать другие шаги, необходимые для успешного ведения дел. В наших беседах с Чараном мы снова и снова возвращались к вопросу о причинах. Почему лидерам, столь одаренным во всем остальном, так сложно правильным образом сделать то, что необходимо? Почему лидеры, которые искренне хотят сделать все правильно, в итоге делают все неправильно? Чаран, Хоган и многие наши клиенты согласны с нашим мнением: главная причина лежит не на поверхности – многие лидеры бессознательно ограничивают свою способность действовать верно.

Еще одним источником вдохновения стали революционные работы Дэниела Гоулмана, посвященные эмоциональному интеллекту, – они подкрепили наш тезис о том, что неудачи лидеров скорее связаны с тем, каковы эти люди по сути, а не с тем, сколько они знают или как ярко проявляют себя. Вывод Гоулмана о том, что ключом к успеху является управление негативными импульсами, прекрасно сочетается с нашими наблюдениями, из которых следует, что наибольшего успеха добиваются те лидеры, которые научились справляться со своими деструкторами.

Когда несколько лет назад мы основали компанию CDR International, мы сосредоточились на этой – человеческой – стороне лидерства. С тех пор тысячи высших руководителей из различных функциональных подразделений, отраслей, стран и культур прошли у нас коучинг или обучение. Мы верили и продолжаем верить в то, что успех или провал лидеров в большинстве случаев определяется тем, насколько хорошо они взаимодействуют с другими людьми и насколько понимают самих себя. Однако воплотить это убеждение в практических шагах поначалу было непростым делом. Работы таких исследователей, как Роберт Хоган, Рэм Чаран и Дэниел Гоулман, существенно облегчили нашу задачу. Как минимум они подкрепили наше чувство, что мы обнаружили что-то ценное и важное. Проводя коучинг для многих разных лидеров, мы выработали подход, который в значительной степени опирался на работы Хогана о деструкторах. Со временем мы отшлифовали этот подход до такой степени, чтобы лидеры могли с его помощью предугадывать свои слабости и предвидеть, как и где они могут проявиться. В ряде случаев нам удавалось помочь лидерам восстановить свою эффективность после значительных провалов. В ходе коучинга для генеральных директоров компаний и других высших руководителей мы обнаружили, что в большинстве своем они не получают достаточной обратной связи или отпора, которые помогли бы им осознать свои личные особенности. Когда это происходит, они обретают способность подстроить свое поведение так, чтобы двигаться от успеха к успеху. Применяя самоанализ и некоторые весьма простые инструменты, вы можете добиться того же.

Вот одиннадцать деструкторов, которые мы постоянно обнаруживаем у высокопоставленных лидеров и руководителей и о которых вы узнаете в этой книге:

• самонадеянность : вы правы – остальные ошибаются;

• мелодраматичность : вы всегда стремитесь быть в центре внимания;