Брайан Трейси - Делегирование и управление

Если вы поняли, что работа слишком объемна или сложна для того сотрудника, которому вы ее поручили, будьте готовы при необходимости изменить задачу. В условиях нашей динамичной экономики и быстро меняющейся деловой среды все происходит стремительно. И то, что сегодня кажется идеальным делегированием, может завтра требовать полного пересмотра из-за появившейся новой информации. Всегда будьте готовы изменить задачу или назначить другого сотрудника при необходимости.

Один из известных афоризмов из области управления принадлежит Кену Бланшару [11], который сказал: «Обратная связь – завтрак чемпионов!»

Регулярная обратная связь – ключевой мотиватор в деловой среде. Если сотрудники не получают регулярной обратной связи в отношении своей работы, вскоре они начинают терять энтузиазм и интерес к тому, чем занимаются. Они могут начать полагать, что работа, которую они выполняют или которая была им делегирована, не слишком важна.

Регулярная обратная связь – ключевая форма коммуникации между вами и членами вашей команды. Точно так же как вы регулярно общаетесь со своим супругом и детьми, вы должны поддерживать регулярное общение с каждым сотрудником, находящимся у вас в подчинении.

Основной принцип эффективной обратной связи – это сделать ваш комментарий безоценочным . Не стоит раздражаться и терять терпение оттого, что что-то не сделано, как вы того ожидали, просто представьте этот факт как объективную информацию. Не указывайте на ошибку и не говорите так, чтобы заставить собеседника занять оборонительную позицию.

Например, один из подчиненных не успел выполнить задачу к указанному сроку. Просто отправьте ему электронное сообщение или спросите при личной встрече: «Эта работа должна была быть выполнена к полудню пятницы. Как продвигается?»

Ваша способность давать обратную связь в позитивном или нейтральном ключе значительно повысит открытость ваших сотрудников к восприятию ваших идей и мнения.

Многие считают: когда они оценивают, как выполняется работа или как с ней справляются сотрудники, они должны сказать, плохо это или хорошо. Но в большинстве случаев требуется лишь дать нейтральный комментарий, который описывает ситуацию как она есть, без негативной импликации.

Применяйте в деловой практике управленческую модель «хронометриста». По аналогии с миром спорта, где функция судьи сводится к объявлению игрокам и болельщикам времени и счета, просто сообщайте сотрудникам результаты продаж, производительности и продуктивности. Если они «проигрывают по очкам», то быстро наберут темп, чтобы справиться с работой в срок.

Регулярно оценивайте работу сотрудников. Особенно если они справляются со своей работой хорошо, лично скажите им об этом. Обычно люди очень серьезно воспринимают свою работу, ставя знак равенства между своей личной значимостью и эффективностью своей деятельности. Им просто необходимо знать, успешно ли они справляются с работой, особенно по сравнению с коллегами.

Ранее, в главе 6 Глава 6 Установите стандарты качества Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные максимально эффективно выполняли свои обязанности, вам необходимо установить стандарты качества. Сотрудники должны предельно ясно понимать, за что им платят, какие задачи они должны выполнять и что именно считается качественной работой. Функция руководителя в том, чтобы задать каждому сотруднику стандарт качества, к которому он должен стремиться в рамках своей области ответственности. Эффективные руководители устанавливают стандарты качества для компании или подразделения в целом, а также для каждой рабочей задачи, которую они делегируют и выполнение которой контролируют. Существует важное различие между стандартами «обычной» работы и «отличной» работы. Обычный рабочий стандарт подразумевает выполнение сотрудником минимума, необходимого для того, чтобы он не был наказан или не потерял работу. А когда сотрудник справляется со своей работой на отлично, он может не переживать за место и рассчитывать на повышение заработной платы, а также на более быстрый карьерный рост. Установка стандартов качества – также один из факторов эффективного делегирования. Когда вы делегируете полномочия, то хотите быть уверены: сотрудник, которому вы поручаете работу, выполнит ее максимально качественно и эффективно. , мы говорили о «теории социального сравнения»: мы сравниваем себя только с теми людьми, которых считаем похожими на нас, как внутри компании, так и за ее пределами. Если ваша компания настолько же успешна на рынке, как и конкуренты, или даже успешнее, сообщите об этом подчиненным. Людям нравится знать, что они работают в успешной компании, особенно по сравнению с конкурентами.

Действенная форма обратной связи – воспользоваться управленческим принципом «хождения в народ» и застать подчиненных в момент, когда они что-то делают правильно . Находите возможности замечать это и хвалить сотрудников, тем самым повышая их эффективность. Каждый раз, когда вы говорите сотрудникам, что они великолепно справляются со своими обязанностями, их мотивация на еще более успешную работу в будущем повышается.

Томас Уотсон, основатель корпорации IBM, был известен в том числе тем, что в инспекциях по заводам и офисам у него всегда была с собой наготове чековая книжка. Всякий раз, когда он видел, что кто-то отлично выполняет работу, он останавливался и выписывал этому человеку чек. Это мог быть чек на $5 или $10, иногда больше, но эффект от этого скромного акта щедрости был потрясающим.

Люди помещали свой чек от Томаса Уотсона, «большого босса», в рамку и вешали его на стену. Они рассказывали об этом друзьям и семье. Они хвастались этим чеком своим знакомым.

Принцип регулярно давать сотрудникам позитивную обратную связь оказывает огромное влияние на мотивацию персонала. Это придает членам вашей команды уверенность, что вы заботитесь о них и осознаёте, какую работу они выполняют, особенно если это сложная или тяжелая работа.

Очень важная составляющая регулярной обратной связи – ваше умение вовремя промолчать и позволить сотрудникам совершать ошибки. Говорят, что родители критикуют своих детей гораздо чаще, чем хвалят. Это верно и для большинства компаний. Сотрудников критикуют постоянно, и лишь изредка руководитель отмечает их успехи.