Брайан Трейси - Делегирование и управление

Области ключевых результатов существуют для каждой рабочей задачи и бизнеса в целом. Ваша функция в том, чтобы определить, каковы они конкретно для вас, составить график и количественные показатели и затем работать над этим каждый день.

Составьте собственный индивидуальный список областей ключевых результатов. В этом вам опять-таки помогут ответы на вопросы: «За что мне платят? Для выполнения какой задачи меня наняли?»

Обсудите получившийся список со своим начальником и попросите его расставить приоритеты. Что, по его мнению, более важно, что – менее? Чему, как он считает, вы должны уделять бóльшую часть своего рабочего времени? Каковы, с его точки зрения, критерии оценки успеха и показатели результатов, для достижения которых вас наняли?

Проблемы в бизнесе возникают по определенным причинам. Во-первых, когда ни у подчиненного, ни у начальника нет ясного понимания областей ключевых результатов и критериев оценки эффективности компании или отдельного ее подразделения. Во-вторых, когда сотрудники не расставляют ключевые результаты в порядке приоритетности и легко отвлекаются на выполнение незначительных и неважных дел. Как однажды сказал консультант по вопросам управления Бенджамин Трего [2], «самая бесполезная трата времени – это хорошо делать то, что делать вообще не нужно».

Определение областей ключевых результатов – один из важнейших факторов управленческой эффективности, поскольку 80 % ценности того, что вы производите, определяется лишь 20 % вашей деятельности [3]. Для некоторых должностей и позиций это соотношение может быть иным: 90/10. Если вы не знаете, какие 10 % или 20 % для вас самые важные, у вас нет шансов на успех. Если вы не знаете свои области ключевых результатов, вы, вполне естественно, будете уделять больше времени все менее значимым делам.

Вот один из важнейших вопросов, которым вы можете постоянно себя проверять: «Что из того, что могу сделать только я, действительно повлияет на результат?» Если вы не выполните конкретную работу или задачу, никто другой ее за вас не сделает, и результативность вашего подразделения начнет падать. Но если вы ее сделаете быстро и качественно, то это самым очевидным и положительным образом скажется на эффективности и конечном результате.

Например, область ключевых результатов руководителя – формирование команды: поиск подходящих людей для определенной работы. Как писал в книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз [4], топ-менеджеры – это люди, которые «берут подходящих людей на борт, расстаются с неподходящими и затем расставляют подходящих людей на подходящие места на борту».

Ваш талант руководителя должен проявиться в том, чтобы находить подходящих сотрудников, тщательно отбирать их и назначать на ключевые позиции в вашей зоне ответственности. И это можете сделать только вы. Если вы этого не сделаете или не справитесь с этой задачей, никто другой за вас это не сделает и не сможет этого исправить. Но если вы выберете правильных людей и объедините их в эффективную команду, то внесете огромный вклад в развитие бизнеса.

После того как вы ответили себе на вопрос, за что вам платят, переходите к следующему вопросу: «За что платят моим подчиненным?»

Зафиксируйте ваши соображения письменно. Составьте список сотрудников, находящихся у вас в подчинении. Затем для каждого сотрудника перечислите – если возможно, в порядке приоритетности – ключевые результаты, для достижения которых его и наняли. Удивительно, что совсем немногие руководители на самом деле ясно представляют себе даже наиболее важные задачи, которые должны решать подчиненные.

Ваш долг – предоставить подчиненным информацию. Вы обязаны дать членам вашей команды возможность достичь мастерства в выполнении работы и гордиться этим. Однако это возможно только в случае, если они будут знать, что в их работе самое важное и по каким критериям вы будете их оценивать. Когда вы даете сотрудникам четкое описание должностных обязанностей в совокупности с критериями оценки, то позволяете им сконцентрироваться на достижении максимальных результатов для них самих и для компании в целом.

Таким образом, поставьте перед подчиненными цель, к которой они будут стремиться, и задайте стандарт. Только в случае, когда у членов команды есть четкая цель и когда расставлены приоритеты, они будут работать на достижение максимального результата и помогут вам добиться его.

Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные максимально эффективно выполняли свои обязанности, вам необходимо установить стандарты качества. Сотрудники должны предельно ясно понимать, за что им платят, какие задачи они должны выполнять и что именно считается качественной работой.

Функция руководителя в том, чтобы задать каждому сотруднику стандарт качества, к которому он должен стремиться в рамках своей области ответственности. Эффективные руководители устанавливают стандарты качества для компании или подразделения в целом, а также для каждой рабочей задачи, которую они делегируют и выполнение которой контролируют.

Существует важное различие между стандартами «обычной» работы и «отличной» работы. Обычный рабочий стандарт подразумевает выполнение сотрудником минимума, необходимого для того, чтобы он не был наказан или не потерял работу. А когда сотрудник справляется со своей работой на отлично, он может не переживать за место и рассчитывать на повышение заработной платы, а также на более быстрый карьерный рост.

Установка стандартов качества – также один из факторов эффективного делегирования. Когда вы делегируете полномочия, то хотите быть уверены: сотрудник, которому вы поручаете работу, выполнит ее максимально качественно и эффективно.

Самые модные слова из области управления сегодня, похоже, относятся к области оценки и измерения результативности. Бизнесмены и лидеры оперируют терминами «критерии», «показатели», «стандарты», «параметры». Каждый из терминов лишь подтверждает тот факт, что любая деловая активность может быть измерена в той или иной степени. Если в основе вашей управленческой стратегии будет лежать принцип измерения и оценки, вы сможете постоянно и до бесконечности совершенствовать себя и свою компанию. Стремление выразить количественно любую деятельность, которая происходит в компании, – ключ к повышению продаж и рентабельности бизнеса в будущем, особенно в агрессивных условиях конкурентных рынков.