Майк Монтейро - Дизайн – это работа

Но ничего не выйдет, если люди не хотят, чтобы ими руководили. И если вы недостаточно сильны для этого. К нам приходили работать дизайнеры, которыми раньше никто никогда не руководил или которых испортили плохие директора по дизайну. В обоих случаях вы должны прямо и откровенно поговорить с ними о том, как будут строиться ваши отношения и кто здесь за главного. Они должны понять, когда можно спорить, а когда нужно согласиться и просто начать делать то, что вы им говорите, потому что бывает и так. В конце концов, вы отвечаете за работу перед клиентом. Проект не должен пострадать из-за обучения менее опытных дизайнеров. Вы не можете сдать работу, которой нужны подпорки, чтобы не развалиться.

Самое опасное в управлении кем-то – это когда вы и ваши подопечные не можете прийти к единому мнению об уровне их мастерства. Молодой дизайнер, который считает, что он лучше, чем есть на самом деле, не будет полностью доверять вам как руководителю. Он будет бороться с вами и сидеть в глухой обороне. Вместо того чтобы открыто признать проблему, на которую вы указываете, он будет удивлен, что вы вообще видите проблему. Он не позволит себе принять чье-то руководство, и такие отношения не будут работать.

Прежде чем нанимать дизайнеров в свою компанию, я предельно ясно даю им понять, что думаю об их таланте и опыте. Я также говорю им, чего я жду от их квалификации через шесть месяцев и как мы этого добьемся. Если они согласны с оценкой и готовы взяться за работу, необходимую для достижения этих целей в будущем, мы нанимаем их. И каждый раз, нанимая нового дизайнера, я ищу того, кто со временем займет мое место.

Есть люди, в которых природой заложено умение руководить. Я не принадлежу к их числу. Я основал собственную компанию, чтобы иметь возможность выбирать проекты, над которыми следует работать. Потому что самонадеянно считал, что у меня получится. И, честно говоря, потому что я не понимал, насколько это сложно. И, может быть, к лучшему.

Помните предостерегающие знаки, которые вы видите повсюду, – те самые, с великолепным изображением покалеченной руки, попавшей между двух шестерней, или чьими-то волосами, застрявшими в заборе? И вам интересно, какое событие заставило эти знаки повесить? Эта книга представляет собой сборник таких знаков. Каждый урок, содержащийся здесь, дался нелегко. И ни один урок не сравнится по сложности с тем, как научиться руководить.

Будь вы ведущим дизайнером проекта, директором группы дизайнеров, главой компании или капитаном корабля, успех вашей команды зависит от хорошего руководства.

Мне нравится смотреть всякий «мусор» по ТВ. Однажды я подсел на одну дурацкую передачу под названием «Китовые войны», в которой корабль, несущий на своем борту полных благих намерений хиппи и детей миллионеров, желающих отыграться на своих родителях, гонялся за японским китобойным флотом по южным морям. Если когда-либо в телепередаче были четко названы «хорошие парни» и «плохие парни», то этот был как раз тот случай. Киты великолепны. Никто не хочет видеть, как мертвого кита втаскивают на корабль и разделывают. И тут же рядом – благородные, хотя и провонявшие пачули, детишки в роли хороших парней.

Но капитан судна хиппи был ужасно неумелый руководитель. Он был не в состоянии принимать решения. Он отпускал реплики в адрес своей команды. И в конечном счете заперся у себя в каюте во время кульминационного эпизода сезона, предложив команде самой справиться с ситуацией. Команда была в растерянности. Она нуждалась в руководстве, которого не предвиделось. Это ужасное чувство. К концу цикла я активно болел за то, чтобы японские китобои захватили их корабль. Я ужасный человек, но киты заслуживают лучших защитников.

К счастью, мы не служим на кораблях и не связаны морским правом, так что я могу сказать, что иногда вам самим нужно стать тем лидером, который вам нужен, не получив при этом обвинения в мятеже.

Горизонтальная иерархия – это ложь

Мы не сложные существа. Мы шимпанзе, которые знакомы с HTML5. И, как и шимпанзе, мы должны знать, что кто-то за все отвечает. Нам не по себе, когда иерархия нарушена. И мы чувствуем себя в безопасности, когда наше руководство уверенно ведет нас в правильном направлении. Мы хотим знать, за что мы отвечаем, и хорошо или плохо нам это удается, особенно если при этом нам дают указание, как сделать хорошо. Нам нравится, когда нас награждают перед другими шимпанзе, и объявляют выговор, защищая наше достоинство закрытыми дверями. Мы хотели бы услышать, что делаем свое дело хорошо, от того человека или шимпанзе, который нам его доверил.

Когда мы только начали нанимать людей, я был счастлив позволить им искать собственный путь. Лучше будет сказать: я был слишком неуверен в своих лидерских качествах, чтобы задать им нужное направление. Я пытался быть их приятелем. Их коллегой дизайнером. А им нужны были четкие указания, как добиться успеха. Полученные от начальника. И я их подвел.

Люди хотят преуспевать. Им нужны цели, к которым можно стремиться. И вы должны установить эти цели.

Нанимайте людей, которые умнее вас

Все так говорят, но это сложно сделать. Гораздо проще нанять людей, которые почти так же умны, как вы. Или умнее, чем вы, в том, чем вы не любите заниматься, или (мой любимый вариант) напоминают вам вас самих в молодости. Но чтобы нанять кого-то, кто на самом деле умнее вас, требуются чертовски большая уверенность в себе и сознательность.

Тем не менее смотрите на это так: все равно где-то есть люди, которые умнее вас. Где бы вы хотели их видеть? Работающими на вас или на кого-то другого? Окружив себя умными, талантливыми людьми, вы сами станете лучше. И это, конечно же, правильное решение с точки зрения пользы для всего коллектива.

И если вы честно пытались создать команду невероятно умных людей, будьте довольны тем, что вы не обязательно будете самым умным из них. Вам нужно быть умным лишь настолько, чтобы суметь убедить их работать на вас и поддерживать их заинтересованность.

Научитесь извиняться

За все эти годы нам не раз пришлось сесть в лужу, но один случай стоит особняком. Не из-за самого промаха, а из-за того, как все вышло. Я бы хотел сказать, что все выдумал, но это не так. Чтобы урок запомнился, надо ошибиться, напороться на решение и запомнить это.

Так вот, мы кое-что испортили, и клиент позвонил нам. Он был весьма недоволен и едва ли не разгневан. Наш руководитель проекта пыталась успокоить его. Она объясняла ему, что на самом деле все не так уж плохо, что мы все исправим, что всякое случается и так далее. Она сделала свое дело. Предложила ему все, что могла. Наконец, он просит разрешения поговорить со мной.