Роберт Поузен - На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов

Не стоит проводить совещания только потому, что так принято. В начале года руководство может назначать встречи каждый понедельник, чтобы обсудить планы на неделю. Возможно, в первые несколько недель они принесут пользу. Но каждую неделю руководство должно решать, нужно ли следующее совещание.

Наконец, при современном уровне технологий личное присутствие не так важно. Раньше меня огорчали регулярные задержки в передаче звука во время видеотрансляции. Но в прошлом году, когда мой двухчасовой полет в Миннеаполис в последнюю минуту отменили, я был вынужден использовать возможность видеоконференции. Потрясающе! Изображение было отличным, передача звука – мгновенной. Мои коллеги в Миннеаполисе пришли к выводу, что личное присутствие теперь необязательно: не стоит тратить несколько часов на перелет, чтобы встретиться с теми, кого знаешь лично, если есть высококачественная видеосвязь.

Если отменить совещание невозможно, постарайтесь ограничить количество участников: присутствовать должны только заинтересованные лица. Я бывал на собраниях, в которых участвовали 15–20 человек. При таком количестве присутствующих невозможно что-то успеть. Исследователи пока однозначно не определили, каково оптимальное количество участников совещаний {55}, но все они считают, что мероприятие, на котором присутствуют 7–8 человек, всегда продуктивнее, чем то, в котором участвуют 15–20 человек.

Еще один способ сократить количество совещаний – запретить их в определенный день месяца. Это позволит вам (и подчиненным) доделать всю работу, которую вы откладывали ради совещания. Вы увидите, как много можно успеть за это время. В компании MFS Investment Management мы ввели правило: не устраивать совещаний в первую пятницу каждого месяца.

Однако как бы вы ни пытались сократить количество совещаний, вас часто будут приглашать на них. И большинство таких мероприятий не принесут никаких результатов. Как их избежать? Откажитесь от предложения! Вы можете вежливо объяснить, что слишком заняты, завершается срок сдачи проекта, у вас запланировано много других дел.

Я очень загружен, поэтому часто перенаправляю запросы другим сотрудникам. Многие партнеры хотят встретиться со мной, чтобы обсудить вопрос оказания услуг нашей компании. Я направляю их в соответствующий отдел: например, рекламную компанию – в отдел маркетинга, а разработчика ПО – в отдел системных разработок. Благотворительные фонды назначают встречи, чтобы обсудить пожертвования. Безусловно, их цели важны, но я вежливо направляю их к сотруднику, ответственному за данную сферу деятельности.

Чтобы отклонить приглашение на внутреннее совещание, потребуются силы и чувство такта. Вежливо объясните коллеге, что отказ никак не связан с повесткой дня, а тем более с ответственным за организацию мероприятия: всему виной жесткий график. Скажите, что в иных обстоятельствах вы с радостью посетили бы данное совещание, и выразите сожаление в связи с возникшей ситуацией. Если можно направить отказ по электронной почте, напишите письмо следующего содержания: «Я ценю, что вы пригласили меня принять участие в совещании о разработке политики внутреннего аудита. Я искренне верю в необходимость совершенствования корпоративной программы управления рисками. Но завтра я должен представить клиенту презентацию, поэтому, к сожалению, не смогу присутствовать на совещании. Еще раз благодарю за приглашение».

А если совещание проводит руководство? От таких приглашений сложно отказаться. Но если у вас с руководителем доверительные отношения, не бойтесь описать ситуацию и попросить «освободить» вас от необходимости присутствовать на совещании. Учитесь договариваться! Вы можете объяснить, что подходит срок сдачи нескольких проектов, и спросить, какой из них можно отложить или поручить другим сотрудникам, чтобы найти время для совещания, например: «Я приду на совещание. Могу ли я представить отчет в среду, а не завтра?» Либо руководство поймет намек и разрешит пропустить совещание (или хотя бы уйти через час), либо перенесет срок сдачи текущих проектов.

Любой сотрудник скажет вам, что большинство совещаний затягивается. Например, один коллега рассказал мне о четырехчасовом совещании, где двое сотрудников спорили о том, какой раздел должен быть первым в документе по внутреннему планированию! Скорее всего, эти дебаты стоили компании нескольких тысяч долларов: зарплата начислялась, а работа не выполнялась. Большинство совещаний можно провести за час, и в целом они не должны длиться дольше полутора часов. После полуторачасового совещания большинство участников устают, начинают скучать или хотят поскорее заняться чем-нибудь полезным.

Какой бы важной ни была повестка дня, затянувшиеся совещания неэффективны – участники не могут сосредоточиться. Еще в 1970-е годы исследователи Джонстон и Персиваль [31]посетили более 90 лекций в колледжах, наблюдая за тем, когда студенты сосредоточенны, а когда рассеянны {56}. Они заметили, что учащиеся сосредоточивались на том, что говорил преподаватель, и вдумчиво конспектировали информацию в первые 10–18 минут лекции. После этого они отвлекались: посматривали на часы, глядели вдаль и даже дремали. Потом студенты снова сосредоточивались на лекции. Тем не менее чем дольше продолжалась лекция, тем чаще отвлекались студенты: им было все сложнее сосредоточиться. К концу 50-минутной лекции они могли сосредоточиться лишь на 3–4 минуты, а потом снова отвлекались.

Хочется верить, что опытным и зрелым сотрудникам любой компании проще сосредоточиться, чем студентам. Но принцип тот же: легче всего концентрировать внимание в начале совещания, а потом оно постепенно ослабевает.

Есть один способ уложиться в полтора часа: спланируйте все заранее. Если вы запланируете совещание на 2–3 часа, то именно столько оно и продлится. Если вы запланируете то же совещание с той же повесткой дня на час, оно тоже закончится точно в срок. Сол Каплан, основатель Business Innovation Factory [32], отмечает: «Совещания напоминают газ, который заполняет все доступное пространство». Руководство Cabletron – оператора кабельного телевидения из Нью-Гемпшира – выбрало более радикальный подход: убрать из конференц-зала все стулья. Когда все стоят, очень легко уложиться в полчаса {57}.

На выездных совещаниях с участием всех сотрудников отдела можно столкнуться с той же проблемой: мероприятия слишком затягиваются, хотя и помогают установить дружеские отношения в команде и обсудить важные вопросы. По опыту могу сказать, что выездные совещания можно провести за один день в местной гостинице или колледже. Если участники приезжают из разных регионов, потребуется два дня, учитывая время на перемещение. Если сотрудники приезжают из других стран, можно запланировать на эти дни и другие полезные для них мероприятия. Но, как правило, выездное совещание на 3–4 дня – бессмысленная трата времени.