Джеймс Каан - Мой первый бизнес. Как оценить идею проекта и свои силы

Мы предлагали клиентам принять на себя обязательство выплачивать достаточно скромный месячный гонорар, с которого наш партнер будет получать определенный процент, а также небольшую долю той стоимости, которую мы добавим их бизнесу. Мы исходили из допущения, что через 3–5 лет нам удастся повысить их прибыль с 1 миллиона фунтов в год до 3 миллионов, то есть прибавка должна была составить 2 миллиона фунтов.

Мы изучили цифры, и в перспективе 3–5-летнего периода они казались нам привлекательными. Если умножить нашу долю на 600 клиентов, которых мы ожидали привлечь, то получался довольно серьезный и интересный с коммерческой точки зрения проект.

После этого я определил «узкие места» и постарался учесть их в количественных показателях. Я предположил, что 10 % партнеров не смогут выполнить свои обязательства, 10 % клиентов не выйдут на заданный уровень, 10 % компаний никогда не добьются повышения своей стоимости, 10 % не выйдут на ожидаемый уровень оборота. Я изучил все проблемы, которые могут возникнуть в этом проекте: что компании не будут расти, потерпят крах или выйдут из бизнеса; что мы не сможем найти нужное число клиентов, что партнеры не сумеют решить поставленные задачи. Но даже при худшем сценарии проект оставался рациональным и логически обоснованным и поэтому выглядел привлекательно.

Далее я начал тестировать этот бизнес на возможность масштабирования. Сколько еще партнеров я смогу привлечь, если найму еще двух, а то и четырех специалистов по их поиску? То же я мог проделать и с клиентами. Как и во всех видах бизнеса, я продолжал мысленно наращивать масштабы до логического предела. Конечно, я не считал, что этот предел наступит еще до того, как я начну действовать.

Могли возникнуть ошибки. Скажем, я создал бы команду специалистов из десяти человек, а потом выяснил, что их слишком много, и тогда мне бы пришлось уволить двоих. Но все равно этих людей будет больше, чем в первоначальном варианте, когда поиском партнеров занимался один человек. Совершенству нет предела.

Итак, я глубоко проработал первоначальную идею и создал на ее основе жизнеспособную и коммерчески оправданную модель, то есть на каждом из этапов, которые рассматриваются в этой книге, я выполнил все рекомендации. Применяя такой подход, я создал практичную модель. Она уже доказала свою работоспособность. Я подписал соглашения с клиентами. Заключил соглашения и с партнерами; они купили франшизы. Вся модель функционировала. Новый бизнес, Hamilton Bradshaw Venture Partners, был готов к росту.

Я знаю, что далеко не все планируют работать в сфере прямого частного инвестирования. Но если вы решили открыть пиццерию или разработать новые аксессуары для iPod, общий процесс будет точно таким же.

Поэтому можете мне поверить: если вы примените описанный здесь подход и проведете семидневный анализ, вы сможете в значительной мере повысить ваши шансы на успех. Этот метод реально работает.

Написание книги о том, с помощью чего зарабатываешь себе на жизнь, сродни терапии. В бизнесе каждый день приходится заниматься таким большим количеством безотлагательных проблем, что остается очень мало времени для их осмысления. Хотя я постоянно задаю себе вопросы о том, как я могу усовершенствовать и свою работу, и те виды бизнеса, в которых я участвую, в первую очередь они относятся к повседневным проблемам.

Поэтому попытка немного отстраниться и попытаться сформулировать все то, что я усвоил за последние 30 лет, и интересна, и поучительна. В моей жизни было несколько озарений: в частности, когда я понял, насколько важно и полезно получить первый заказ или как можно оперативно и целенаправленно управлять всем процессом.

Я долго обдумывал все составляющие и определяющие факторы, действие которых в значительной степени сказывается на итоговых результатах запуска новой компании. И удивился, как много новых бизнес-идей возникло у меня в этот период; причем каждая из них подтверждала правильность применяемых мной базовых принципов. Помимо прочего, в результате возникли HBVP (Hamilton Bradshaw Venture Partners) и благотворительная организация моей дочери Ханы. Возможно, это случайное совпадение, но в любом случае это хорошее предзнаменование.

За это время была учреждена компания Gemini Search, созданная Алией, о деятельности которой я рассказал в данной книге. Я очень доволен, что у этой женщины все получилось. В свое время она пришла ко мне с идеей создания компании по найму медийных и творческих работников. Она правильно выполнила все мои задания и преодолела все препятствия, которые я перед ней ставил, и летом 2011 года на свет появилась ее Gemini Search. Как я и подозревал, Алия оказалась прирожденной бизнесвумен. Я познакомил ее с руководителями других компаний, входящих в Hamilton Bradshaw, и они были шокированы, узнав, что она занимается своим делом всего лишь несколько недель. Ведь она в своем мышлении на голову опередила обычных начинающих предпринимателей и сразу же, с первого месяца, стала добиваться поставленных целей.

Причина успеха заключалась в том, что Алия сосредоточилась на ключевых компонентах, наиболее важных для ее нового бизнеса. Она не отвлекалась на второстепенные факторы, относившиеся к категории «хорошо бы». И она получила ответ на один из ключевых вопросов, которые я задал ей: «В чем заключается сущность рекрутингового бизнеса?» Она уяснила, что здесь нужны специалисты, которые способны привлекать клиентов, готовых оплачивать услуги, потому что механизм получения доходов похож на тот, который применяется в юридических компаниях: если вы создаете такую компанию, но у вас нет юристов, не важно, каков ваш бренд, как выглядит офис и где он располагается. Даже если ваше программное обеспечение лучшее в мире, это никак не повлияет на мой выбор: у вас нет специалистов, обеспечивающих получение гонораров.

Алия собрала команду единомышленников, которые смогли вместе с ней, с одной стороны, обеспечить выполнение бизнес-плана, а с другой – консультировать клиентов и выставлять счета за свои услуги. Только после того как созданы ключевые звенья, которые устойчиво и надежно функционируют, можно перейти к остальным элементам. Ей требовался брендинг, и мы решили эту задачу; ей нужен был сайт – и мы пригласили разработчика; ей были необходимы сотрудники, не работающие с клиентами, и бухгалтерская служба – и мы все это организовали. Когда базовые элементы бизнес-модели уже работают, все дополнительные составляющие состыковывать с уже имеющейся конструкцией гораздо легче. Когда уже возникло ощущение цели и достижений и уже есть команда, отвечающая за выполнение бизнес-плана, гораздо легче создать сайт и привлечь действительно известных личностей.