Ричард Бояцис - Эмоциональное лидерство

Обратимся к результатам изучения деятельности 62 генеральных директоров и других представителей высшего менеджмента [34]. Эти руководители возглавляли компании из списка Fortune 500 , а также ведущие компании США в сфере услуг (в частности, консультационные и аудиторские фирмы), некоммерческие организации и государственные учреждения. Руководителей и членов их команд (главных управляющих) тестировали на предмет оптимизма – в смысле энергии, энтузиазма и решительности. Их также спрашивали, насколько часто в возглавляемых ими организациях случаются беспорядки и конфликты – ссоры, разногласия на совещаниях и эмоциональные столкновения (в противовес идейным расхождениям).

Результаты исследования показали, что чем более позитивно настроены менеджеры высшего звена, чем более слаженно они работают в команде, тем лучше результаты деятельности организации. И наоборот, чем дольше компанией управляют менеджеры, которые не ладят друг с другом, тем хуже положение компании на рынке.

Таким образом, «групповой IQ», т. е. общая сумма максимально выраженных талантов каждого члена группы, зависит от эмоционального интеллекта группы, проявляющегося в сплоченности коллектива. Лидер, опытный в вопросах сотрудничества, умеет поддержать в команде товарищеский дух на высоком уровне и таким образом гарантирует, что качество коллективных решений оправдает затраты на проведение совещаний. Такие лидеры знают, как найти верный баланс между сосредоточенностью группы на текущих задачах и ее вниманием к характеру межличностных отношений внутри коллектива. Они естественным образом создают на рабочем месте атмосферу дружелюбия, взаимоподдержки, которая поднимает дух каждого.

Как известно, жизнерадостно настроенные работники, скорее всего, не поленятся сделать нечто выходящее за рамки их обязанностей, чтобы удовлетворить запросы клиента, и, следовательно, результаты их работы будут лучше. И действительно, выявлена следующая закономерность: на каждый процент улучшения рабочей атмосферы приходится два процента роста дохода [35].

Бенджамин Шнейдер, профессор Мэрилендского университета, проанализировал деятельность таких разнотипных компаний, как отделения банков, региональные представительства страховых компаний, центры обработки заказов компаний – эмитентов кредитных карт и больницы, и пришел к выводу, что высокая оценка служащими психологической обстановки на рабочем месте обусловливает и удовлетворенность их клиентов, что, в свою очередь, сказывается на финансовых результатах. Аналогично, низкий моральный дух представителей клиентской службы, которые работают в непосредственном контакте с потребителями, обусловливает высокую текучесть кадров и негативно сказывается на удовлетворенности клиентов – причем последствия такого положения дел ощущаются еще очень долго, даже по прошествии трех лет. А низкая удовлетворенность клиентов, в свою очередь, ведет к снижению доходов [36].

Так каково же противоядие? Помимо очевидной взаимосвязи между организационным климатом и условиями труда или заработной платой, огромную роль играют лидеры, инициирующие резонанс. И чем большего эмоционального напряжения требует работа, тем сильнее лидер должен выказывать участие и ободрять сотрудников. Лидеры управляют организационным климатом и, следовательно, определяют предрасположенность сотрудников удовлетворять потребности клиентов. Например, в результате исследования одной страховой компании Шнейдер обнаружил, что эффективное лидерство влияет на психологический настрой агентов, причем так, что число пролонгированных контрактов увеличивается на 3–4 % – довольно маленькая разница, но для бизнеса – весьма значительная.

Консультанты по вопросам организационного поведения долгое время полагали, что существует некая положительная связь между взаимоотношениями в данном подразделении компании и его результативностью. Однако четких данных о связи между этими аспектами практически не было, так что лидеры могли с легкостью игнорировать свой личный стиль управления и его воздействие на подчиненных, вместо этого концентрируя внимание на более «конкретных» целях бизнеса. Но сейчас, наконец, у нас имеются достоверные результаты исследований трудового поведения в целом ряде отраслей. Полученные сведения касаются взаимосвязи лидерства с атмосферой в коллективе и производительностью и позволяют количественно измерить то вполне ощутимое изменение финансовых показателей, которое вызывается чем-то, казалось бы, столь эфемерным, как «атмосфера» компании.

Например, в одной международной компании, занимающейся продажей продуктов питания и напитков, позитивное восприятие организационного климата обусловило более высокие показатели годовой прибыли в крупнейших подразделениях. При изучении 19 страховых компаний было установлено, что климат, созданный руководителями посредством прямых распоряжений, определял производительность всей организации: в 75 % случаев единственно только организационный климат позволял четко отнести компании к высокорентабельным и развивающимся или убыточным и застойным [40].

Сам по себе рабочий климат еще не определяет производительность. Общеизвестно, что факторы, благодаря которым в каждом секторе появляются сильнейшие компании, весьма многочисленны. Но наши исследования показывают, что в целом организационный климат – эмоционально окрашенное отношение людей к работе в данной компании – способен объяснить 20–30 % различий в производительности труда. Умение пробудить в людях лучшее окупается вполне материально.

Если климат в компании определяет коммерческие результаты, то какие факторы тогда ответственны за сам этот климат? Примерно на 50–70 % создание климата в организации зависит от действий одного человека – лидера. Более чем кто-нибудь другой, руководитель создает условия, которые напрямую влияют на способность людей трудиться с полной отдачей [41].

Короче говоря, эмоциональное состояние лидера и его действия реально влияют на психологическое самочувствие подчиненных, а следовательно, и на качество их работы. Таким образом, вопрос о том, насколько успешно лидеры управляют своими эмоциями и воздействуют на настроение окружающих, становится не частной заботой, а залогом успешности бизнеса [42].

Это подводит нас к обсуждению механизмов работы мозга эмоционального лидера, каково бы ни было влияние последнего на людей – пагубное или благое.

Из всех аспектов бизнеса усердная забота о клиенте – святой Грааль любой сервисной индустрии – возможно, больше всего испытывает на себе воздействие охватывающего трудовой коллектив настроения и, следовательно, вышеупомянутого аспекта работы мозга – по принципу открытой системы. Известно, что работа по обслуживанию клиентов сопряжена со стрессами и сильными эмоциями, причем со стороны не только клиентов, но и агентов. И с точки зрения бизнеса плохое настроение людей, непосредственно контактирующих с потребителями, просто неприемлемо. Во-первых, грубость губительна, так как провоцирует неудовлетворенность и возмущение клиентов – независимо от того, насколько хорошо работники справляются с их обслуживанием. Во-вторых, раздражительные работники на самом деле плохо обслуживают клиентов, что иногда приводит к плачевным результатам: исследования показали, что, например, в тех кардиологических отделениях, где у медицинского персонала в основном «подавленное» настроение, показатели смертности пациентов в четыре раза превышают показатели аналогичных подразделений с иным эмоциональным климатом [37].