Smart Reading - Ключевые идеи книги: Не надо сходить на работе с ума. Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон

Оригинальное название:

It Doesn’t Have to Be Crazy at Work

Автор:

Jason Fried, David Heinemeier Hansson

Тема:

Менеджмент

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw

www.allmedialaw.ru

Современный человек не живет. Он гордится тем, что убивает себя работой. Для отдыха, путешествий, хобби, чтения, семьи, даже на полноценный сон и еду остаются жалкие ошметки. Есть ли выход из этого беличьего колеса?

Прежде всего нужно вернуть людям свободное время. Это естественно, потому что человек живет одну-единственную жизнь, и с какой стати жертвовать всем ради работы? Это в интересах компании: измотанные сотрудники непродуктивны. Это в интересах общества: стресс распространяется во все стороны, передаваясь сотрудникам, клиентам, семьям.

Руководители компании Basecamp предлагают проверенные за 20 лет методы, возвращающие компании спокойствие, сотрудникам – досуг, работе – эффективность.

Нужно качественно изменить отношение к работе. Сейчас она – источник сильного стресса. Даже отдаваясь ей целиком, ни сотрудник компании, ни руководитель не имеет удовлетворения от хорошо выполненного и законченного дела, постоянно что-то не успевает, боится недовольства начальства и успеха конкурентов.

Реальной причины для «горения на работе» нет, как нет и его результата. Разве в последние десятилетия работы стало во много раз больше? Так сильно вырос спрос? Разве ценой отчаянного стресса компании стали эффективнее и производят гораздо больше востребованной продукции? Разумеется, и предложение, и спрос, и товарный оборот растут, но совсем не в таком темпе, в каком растет загруженность и стресс.

Одержимость ростом «любой ценой», как и милитаристские метафоры, которыми зачастую описывается деятельность компаний («битва за рынок», «наступление на конкурентов»), способствует стрессу. Когда работа перестанет быть «битвой», а снова станет просто работой, компании не будут ставить нереалистичные цели, гнаться за показателями роста, бороться с конкурентами, а будут производить конкретный, пусть не «подрывной» и даже не всегда идеальный продукт, сохранять лояльных клиентов и получать хоть какую-то прибыль, тогда и наступит устойчивость, настанет спокойствие.

Четыре принципа спокойной компании:

• Организовать работу(рабочее место, рабочие часы, взаимодействие) так, чтобы сотрудников ничто не отвлекало собственно от работы.

• Защищать досуг сотрудников, создать систему поощрений досуга вне офиса.

• Укреплять довериеи полагаться на независимую работу малых команд.

• Ограничивать размеры компании, ее амбиции, сроки сдачи проектов.

Мало отказаться на вечер, выходные или отпуск от постоянного присутствия в почте и чате – Basecamp разработала систему поощрений полноценного – вне работы – досуга.

Недостаточно отделить рабочее время от досуга – нужно защитить и само рабочее время от отвлечений и неэффективных практик.

Отсутствие отвлечений на работе и гарантированный отдых вечером и в выходные – ключ к жизни без стресса.

Как защитить компанию от стресса:

• Не ставить слишком амбициозных целей.

• Не соперничать с гигантами.

• Не брать в долг и не обращаться к венчурным инвесторам.

Компания, полагающаяся на свои силы и уверенная в будущем, способна воспитывать культуру доверия, основа которой – работа независимых малых команд при минимальном вмешательстве «сверху» и минимальных затратах времени на согласования. В такой компании люди не «сражаются», а живут.

За восемь рабочих часов можно сделать очень много. Если это восемь часов(а еще лучше – три часа подряд, два часа подряд и т. д.), а не 480 минут и не 48 десятиминуток.

Сравните два рабочих дня:

1) На пике работоспособности вы 3–4 часа трудитесь над главной задачей, дважды за день по часу отвечаете на письма и вопросы в чате, час отводите для консультаций или работы в команде, час – на решение текущей задачи.

2) С утра до вечера вы пытаетесь заняться главной задачей, но то и дело приходится решать текущие, каждые пять минут проверять почту и чат, а посреди дня у вас собрание.

Главные враги сосредоточенности:

• Многозадачность и стремление к продуктивности.

• Подотчетность и согласования.

• Собрания.

• Общение в реальном времени.

Многозадачность – источник стресса(делаем одно, беспокоимся о другом). Также время тратится на переключение с одной задачи на другую. В стремлении к «продуктивности» (то есть стараясь делать все больше и больше) приходится растягивать рабочую неделю: что-то объективно не умещается в 40 часов. Надо не часы прибавлять, а находить то, от чего можно отказаться.

Нельзя путать понятия «эффективный» и «продуктивный». «Продуктивность» – делать все больше и больше, заполняя каждое мгновение и добавляя все новые дела. Эффективность – умение делать меньше, освобождать свое время для отдыха и близких.

Огромное количество времени уходит на согласование и на проверку. Эта проблема легко устраняется доверием и независимостью. Любую задачу решают самостоятельно несколько человек, которые могут быстро и эффективно синхронизировать свои действия.

В Basecamp считается, что оптимальная команда состоит из троих сотрудников. Договориться им легко, на это не расходуется время. Промежуточное руководство отсутствует, высшее – дает задачу, определяет сроки, направление и до конца срока больше не беспокоит. Большой проект делится на задачи, посильные командам из трех человек.

Собрания – главный вор времени. Когда 10, 20, 100 человек созывается на собрания – потери составляют 100 часов человеческого времени и разрушенный день. Кроме того, докладчик приходит на собрание подготовленным, остальные же должны мгновенно усвоить информацию и отреагировать на нее. Разосланный письменный материал и собираемые в срок отзывы отнимут меньше времении принесут намного больше пользы.

В Basecamp проекты рассылаются, и сотрудники имеют достаточно времени (по меньшей мере несколько дней) на то, чтобы ознакомиться и внести свои предложения.

Общение в режиме реального времени – бич современного офиса

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.