Брук Мэнвилл - HBR. Настольная книга лидера

На рис. I.2 приведена концептуальная карта этой книги. Мы представляем каждую из лидерских практик отдельно, но вы как лидер будете применять их одновременно. Вам предстоит объединять их уникальным для вас и вашей организации способом в зависимости от имеющегося контекста. Опираясь на них, вы сможете добиваться значительного влияния, действуя с помощью других людей (это и есть лидерство). Но на этом все не кончается: чтобы постоянно двигаться вперед, вы должны постоянно практиковаться, делать что-то, размышлять над результатами и извлекать из них уроки, чтобы оказывать влияние, вдохновлять вашу организацию и переходить на новые уровни.

Итак, давайте начнем.

Все выдающиеся организации обладают исключительным, четким и простым видением – видением, которое чтит и подкрепляет основную цель организации, а кроме того, создает картину того, куда организация стремится и чего надеется достичь в будущем. Возьмем, к примеру, видение DuPont, которое заключается в том, чтобы «быть самой динамичной технологической компанией в мире, создающей устойчивые решения, обеспечивающие более качественную, безопасную и здоровую жизнь для людей повсюду». Или видение Facebook – «давать людям возможность делиться информацией и делать мир более открытым и связанным». У подразделений и команд в рамках организаций также имеется свое видение. Так, например, видение Nest, подразделения Alphabet (материнской компанией которой изначально была Google), занимающегося технологиями умных домов, состоит в создании «внимательного дома – дома, который заботится о людях внутри и о мире вокруг».

Практика построения видения – ключевой компонент вашей способности оказывать значительное влияние как лидер. Руководите ли вы целой организацией или лишь ее частью, видение дает вам отправную точку для стратегического планирования, привлечения талантов, постановки целей и стимулирования людей к поиску новых и лучших способов выполнения задач. Не менее важно, что видение помогает сплачивать группы и отдельных людей (которые могут выполнять совершенно разную работу) и задавать им общее направление деятельности, при этом вдохновляя их на решение общей задачи, которая превосходит конкретные выполняемые ими функции.

Ваша роль как лидера – сформировать убедительное видение, которое подходило бы вашей организации (отделу, команде) и среде, в которой она функционирует, а затем периодически пересматривать его при изменении условий. Создавая, оттачивая или пересматривая ваше видение должным образом в должное время, вы сможете оказывать огромное влияние на направление движения вашей организации и на эмоциональную вовлеченность сотрудников. Но такого рода видение не приходит само откуда-то сверху. Практика создания видения непроста по следующим причинам:

● Может быть сложно определить правильный момент для внедрения нового видения; это должно происходить не слишком часто, чтобы не утомлять людей, но и не слишком редко, чтобы избежать застоя.

● Очень просто поскромничать при построении видения; чтобы выполнять свои функции, видение должно быть смелым.

● Многие из ваших коллег и клиентов имеют конкурирующие взгляды и идеи, и вам нужно свести их все к единому направлению.

● Процесс может потребовать много времени, поэтому вам необходимо выделить его для создания видения, несмотря на то, что одновременно у вас будут иметься какие-то более краткосрочные задачи, которые могут казаться безотлагательными и насущными.

● Если вы не генеральный директор, вам будет необходимо связать видение вашей команды или бизнес-подразделения с общим видением вашей компании – при этом так, чтобы оно не теряло своей энергии и смысла. Иногда это просто усеченная версия общего корпоративного видения, в других же случаях ваше видение может несколько от него отличаться, хотя и не противоречить.

При переходе от менеджмента к лидерству очень важно сразу справиться с этими трудностями. И хотя это не должно быть самым первым делом для вас, вам нужно будет время от времени возвращаться к формулировке общего видения, потому что оно служит основой для многих других практик, которые делают вас успешным лидером. Если вы действуете в относительно небольшом масштабе в рамках вашей команды или отдела, вы приобретете опыт и уверенность, которые помогут вам в построении более широкого видения на будущих этапах вашей карьеры.

Начав осваивать эту практику, лидер в первую очередь должен понять, что такое удачное видение; затем ему нужно осуществить процесс определения видения для своей организации или подразделения. Чтобы вам было понятнее, что это значит, давайте рассмотрим, как Джим Вулфенсон сформулировал новое видение для Всемирного банка в целом и как другие руководители банка затем создали замечательные варианты видения для своих команд.

Когда Вулфенсон в 1995 г. стал президентом Всемирного банка, почтенный институт был в осадном положении. Организация успешно поддерживала развитие мировой экономики после Второй мировой войны и помогала демократическим социальным и экономическим системам во времена холодной войны. Но после падения в 1989 г. Берлинской стены неожиданно оказалось, что Запад победил и квазиполитическое назначение Всемирного банка больше не имеет смысла. Кроме того, открытие мировых финансовых рынков и восход китайской и других азиатских экономик означало, что у развивающихся стран появился доступ к капиталу из иных источников – помимо Всемирного банка. Тем временем банк подвергался критике за пренебрежение такими проблемами, как охрана окружающей среды, сохранение местных культур, борьба с коррупцией, социальная справедливость и прочие. К тому моменту как Вулфенсон занял свой пост, противники банка объединились в общественное движение под лозунгом «Пятидесяти лет достаточно», подвергая сомнению необходимость существования Всемирного банка.

Эти нападки со стороны сильно подорвали моральный дух в организации. Кроме того, в результате проведенного самим банком исследования оказалось, что треть его проектов не дает желаемых экономических результатов.

В этих критических условиях Вулфенсон понял, что необходимо восстановить убедительное общее видение, которое подкрепляло бы идею о необходимости банка и придало новых сил сотрудникам. «Реконструкция» и «укрепление Западного блока» больше не имели смысла, а цель «экономического развития» в широком смысле, хотя и сохраняла важность, была слишком размытой, чтобы найти живой отклик как среди сотрудников банка, так и вовне. Нужно было что-то иное.