Нил Смит - Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес

Иногда люди, принимающие решения, по сути, бессильны. Они обладают полномочиями принимать решения, но с политической точки зрения им нет никакого смысла действовать. Руководитель, облеченный правом принимать решения, рискует попасть в разряд властных и несправедливых, если не будет умело пользоваться своим правом. Сильные руководители всегда тщательно обдумывают свои действия, к примеру принимая решения, которые приведут к игре с нулевой суммой, где если есть победитель, то есть и проигравший. Решения могут привести к расколу: люди перейдут на ту или иную сторону. В этом случае даже президенты бывают бессильны. Да, президент является главным в компании, но как только он назначает человека руководить каким-нибудь подразделением, с его стороны будет неэтично и даже опасно вмешиваться. В этом случае президент рискует вызвать недовольство со стороны подчиненных. Если нет решения, то нет ни победителя, ни побежденного. Итак, из-за барьера Уход от полемики спорные вопросы остаются нерешенными, поскольку может показаться, что разумнее ничего не делать, чем пытаться разрешить спорный вопрос.

Это верно независимо от используемого метода руководства – диктаторского, демократичного или делегирующего. Даже у диктаторов есть политическая поддержка, которую они не рискуют оскорблять, издавая приказы. Демократичные руководители, команды которых приучены к совместному принятию решений, не могут внезапно изменить стиль руководства. И начальники, которые делегировали полномочия, рискуют лишиться своей политической поддержки, забрав полномочия, которые сами же передали другим.

Еще одна причина, по которой руководители стараются избегать споров, состоит в том, что они избегают конфликтов сознательно. Недавно я обедал с одним из моих бывших клиентов, президентом по розничным банковским услугам, и он изложил свою точку зрения по этому вопросу. «Некоторые руководители, – сказал он, – всеми силами стараются избежать конфликтов, поскольку строят свою карьеру в организации. Я по собственному опыту знаю, что люди, избегающие споров, очень популярны и легко продвигаются по служебной лестнице. Все довольны и чувствуют себя уверенно, не опасаясь за свою судьбу. Карьера, основанная на уходе от конфликтов, может быть весьма успешной».

Сильные руководители знают, когда развязать конфликт, и имеют к этому особые способности. Но даже при наличии таких способностей важные вопросы остаются нерешенными. Приведенные мною случаи, которые я чаще всего встречал при работе с компаниями, – это всего лишь несколько примеров того, как сказывается на работе компании стремление избежать конфликтов. В ходе успешного процесса изменений уничтожается барьер Уход от полемики, и руководителям больше не требуется развязывать конфликт, проливается свет на каждый аспект деятельности компании, вынуждая принимать правильное решение по каждому из них.

Но, кроме того, бывают случаи, когда руководители бездействуют по причинам менее благородным и разумным, чем те, что я описал. Иногда они действуют – или бездействуют – по той причине, что, например, не хотят позволить подчиненным обрести слишком большое влияние. Но независимо от причины бездействия или непринятия решения и независимо от того, насколько логически обоснована причина их поведения, когда они стремятся уйти от полемики, барьер по-прежнему остается, и проблемы тоже остаются.

Мою фирму нанимают, чтобы разрушить барьеры в компаниях и помочь им добиться перемен, которые сделают их более эффективными, более доходными.

В большинстве случаев, уходя от полемики, люди делают это осознанно. Они стремятся избежать болезненных последствий. Основная часть моей работы, связанной с барьером Уход от полемики, состоит в создании краткосрочной ситуации, при которой руководители должны столкнуться с проблемами и вместе определить последствия. В случае неудачи президенту самому придется принимать решение.

Президент и другие руководители «защищены» процессом принятия решений. Высвечиваются спорные вопросы, которые будут решены, и решения, которые будут приняты. Когда вся организация видит проблему и есть структура принятия решения, становится трудно избежать решения вопроса. Руководитель может обвинить процесс: «Сожалею, это процесс заставил меня принять решение». Процесс также облегчает «проигравшим» принятие решения. И процесс перемен помогает лишить проблему индивидуальности. Фактически индивидуальности лишена каждая идея – и каждое решение. Процесс стимулирует принятие решения. Основной принцип нашего процесса перемен заключается в том, что идеи легко рождаются, но трудно уничтожаются. (см. принцип 6 в главе 9). Люди должны привести веские причины, чтобы не делать того или иного. Этот способ прямо противоположен тому, который обычно используется при принятии решений. В типичной ситуации бывает достаточно одного инакомыслящего человека, чтобы было наложено вето на предложение, связанное с какими-то изменениями. В ситуации уничтожения барьеров человек, высказывающий собственное мнение, должен объяснить, почему идея не сработает.

В результате идея оказывается в центре внимания, и высшее руководство вынуждено принимать решение. Внимание сосредоточено на идее. Процесс перемен вынуждает принимать решение. Процесс перемен заставляет людей решать спорные вопросы нейтральным способом, вооружившись фактами, поскольку для улучшения работы всей компании будет принято только одно из сотен решений. И в этом случае будет принято решение даже по самой спорной из идей.

Давайте посмотрим, как развивался процесс в трех сценариях, которые мы ранее рассматривали в этой главе.

Что касается «любимого детища» исполнительного директора, процесс дал ему возможность сделать так, будто он сам подал пример, предложив отказаться от своего проекта. Это была серьезная жертва. Он решительно известил организацию: «Если я откажусь от своего проекта, то лучше не буду наблюдать за тем, как вы пытаетесь сохранить свои позиции».

Когда в обсуждении задействована вся компания и рассматриваются все вопросы, становится ясно, что должны произойти крупномасштабные перемены, которые могут затронуть каждого. Люди оказываются перед необходимостью принести жертву. Я сказал исполнительному директору: «Это – ваша жертва. Отказавшись от своей идеи, вы принесете жертву». Он показал себя умелым руководителем: выглядело так, будто это его решение, и он не потерял лицо, и президент не потерял важного члена команды. И да, компания сэкономила деньги, отказавшись от этого проекта, и не потеряла исполнительного директора.