Сильвия Хьюлетт - Облик лидера. Недостающее звено между способностями и успехом

Я посочувствовала этой юной исполнительнице. Когда жюри отвлекается, в этом нет ничего хорошего. За все 20 минут выступления члены судейской коллегии так и не смогли полностью сконцентрироваться на музыке, и талантливая игра не получила должной оценки.

Эти финалисты отложились у меня в памяти. Музыканты под номерами один и семь не получили призов. А вот меццо-сопрано получила.

Я была на этих прослушиваниях несколько раз, и меня всегда впечатляло число второстепенных, казалось бы, факторов, влиявших на процесс судейства. Разумеется, каждый из финалистов этого международного конкурса – настоящий профессионал. Навыки всех молодых музыкантов, которых я слушала в концертном зале Меркина, находятся на невероятно высоком уровне. Не будь эти юноши и девушки выдающимися мастерами своего дела, они не смогли бы пройти отборочные состязания.

Однако в финале участники отличались друг от друга тем, что никак не было связано с музыкой. То, как они выходили на сцену, во что были одеты, расправляли ли плечи, горели ли их глаза, а также то, какие эмоции отражались на их лицах, – все это создавало атмосферу либо тоскливой неловкости, либо радостного предвкушения.

Ричарда Вайнерта, президента Гильдии концертных исполнителей, изумляет влияние на результаты конкурса факторов, никак не связанных с музыкой. «Помогая этим невероятно талантливым исполнителям начать свою карьеру, мы выяснили: то, как они себя подают, играет невероятно важную роль. Однако зачастую они сами считают это умение необязательным. Выпускники лучших консерваторий – Джульярдской школы, Кёртисовского института музыки и других – уделяли этому искусству очень мало внимания и практически не задумывались о необходимости им овладеть. Молодые люди очень удивляются, когда узнаю́т, что их одежда и поведение на сцене – то, как они выстраивают контакт с аудиторией, – так же важны, как и музыкальные навыки».

Результаты недавнего исследования подтверждают важную роль имиджа (или, говоря языком нашей книги, ОЛ) в музыкальном мире. Чиа-Юнг Цай, социальный психолог из Лондонского университета, опубликовала в Proceedings of the National Academy of Sciences любопытную статью. В ходе эксперимента, в котором приняли участие тысяча человек, испытуемым показывали записи выступлений пианистов на международном конкурсе. Интересно, что те, кому демонстрировали только видео, без звука, угадывали победителей куда успешнее, чем те, кто смотрел запись со звуком [5] Chia-Jung Tsay, "Sight over Sound in the Judgment of Music Performance," Proceedings of the National Academy of Sciences in the United States of America 110, no. 36 (2013): 14580–14585; published online before print, August 19, 2013. . Исследователи делают вывод, что лучше всего предсказать исход соревнования можно, основываясь на способности пианиста продемонстрировать свою увлеченность через язык тела и выражение лица.

Это свидетельство от мира музыки подчеркивает невероятную силу имиджа: то, как музыканты подают себя, производит неизгладимое впечатление. Нам хочется думать, что мы оцениваем исполнение Баха или Шостаковича, основываясь исключительно на том, что слышим, однако на самом деле наше восприятие во многом обусловлено визуальным рядом. Мы делаем выводы еще до того, как прозвучит первая нота.

И на рабочем месте все обстоит точно так же.

Как научиться правильно себя подавать?

Генеральный директор одной финансовой компании как-то сказал мне: «Я не могу описать эту способность словами, но, если увижу, сразу пойму». На деле многие считают ОЛ чем-то расплывчатым и неуловимым. Мы не можем дать этому феномену определение или разложить его по полочкам.

Поэтому я и написала эту книгу.

Два года назад моя исследовательская команда из Центра инноваций в сфере талантов принялась за взлом кода: они провели общенациональное исследование, в рамках которого опросили почти 4000 специалистов с высшим образованием (включая 268 топ-менеджеров), чтобы узнать, на какие качества обращают внимание сотрудники и управляющие, когда оценивают ОЛ того или иного работника. Помимо этого, мы провели 40 фокус-групп и взяли интервью у большого количества тех, кого по праву можно назвать лидером.

В результате мы выяснили, что ОЛ покоится на трех китах.

• То, как вы себя ведете (авторитетность).

• То, как вы говорите (коммуникация).

• То, как вы выглядите (внешний вид).

И пусть детали ОЛ могут варьировать в зависимости от контекста (то, что сработает для Уолл-стрит, необязательно будет уместно в Кремниевой долине), эти три компонента универсальны. А также в каком-то смысле взаимосвязанны. К примеру, если ваши коммуникативные навыки позволяют вам завладевать вниманием окружающих, то и авторитетность растет в геометрической прогрессии; и наоборот, если вы не уверены в себе, а ваша речь бессвязна, то авторитетность страдает.

Для начала заметим: степень важности этих компонентов совсем неодинакова. Ключевая характеристика – авторитетность. Примерно 67 % из 268 опрошенных топ-менеджеров заявили, что именно она играет главную роль. Авторитетность сигнализирует, что вы дока в своей сфере, что вы разбираетесь в теме, как никто другой, – и это качество более заметно, чем навыки коммуникации (получившие 28 % голосов) или внешний вид (всего 5 %).

Основу авторитетности, безусловно, составляет мощь вашего интеллекта, но сам по себе он еще не делает вас самым умным (или самой умной) из присутствующих. Человек, обладающий этим качеством, сигнализирует не только о том, что его знания обширны и основательны, но также и о том, что он уверен в себе и заслуживает доверия, способен объяснить свою точку зрения и убедить в ней окружающих в критический момент – когда ваше предприятие или начинание окажется под угрозой. На самом деле топ-менеджеры, отвечая на вопрос о главных составляющих ОЛ, чаще всего указывали именно такие характеристики, как «излучает уверенность» и «сохраняет самообладание под обстрелом».

Если бы опрос проводился лет десять назад, на первом месте могло бы оказаться другое качество. В годы, предшествовавшие мировому экономическому кризису 2008-го, к генеральным директорам относились как к полубогам – «рок-звездам в туфлях-оксфордах», и особенно ценилась в них харизма. Чаще других выбивались в лидеры яркие индивидуумы, обладающие огромным личным обаянием. Примеры – генеральный директор General Electric Джек Уэлч или основатель корпорации Virgin Group Ричард Брэнсон. Однако вскоре после финансового кризиса умение выглядеть спокойным, уверенным и непоколебимым перед лицом экономической бури стало куда более важным.