Филип Олт - Самое главное в PR

Хотя задачи могут быть разными, следующий перечень содержит основные вопросы, которые должен задать в процессе оценки каждый сотрудник, занятый в сфере связей с общественностью:

1. Была ли деятельность или программа адекватно спланирована?

2. Поняли ли сообщение его получатели?

3. Как можно было бы сделать стратегию программы более эффективной?

4. Было ли привлечено внимание всех основных и второстепенных аудиторий?

5. Была ли достигнута желаемая задача организации?

6. Какие непредвиденные обстоятельства подействовали на успех программы или деятельности?

7. Уложилась ли программа или деятельность в бюджет, установленный для нее?

8. Какие шаги можно предпринять для повышения успешности аналогичных действий в будущем?

В течение последнего десятилетия профессионалы в области связей с общественностью добились значительного прогресса в оценке и умении точно сказать клиентам и нанимателям, что именно было осуществлено. Используются более тонкие методики, чем раньше, включая компьютеризированный анализ газетных заметок, выборки по опросам и попытки соотнести усилия непосредственно с продажами.

Сегодня установилась тенденция к более систематической оценке. Кэтрин Делахэй Пейн, основательница своей собственной фирмы по исследованиям в области связей с общественностью, говорит, что доля бюджета программы по связям с общественностью, выделяемая на измерение и оценку, десять лет назад была около 1%, а сейчас приближается к 5%. В наступающем первом десятилетии нового века планируется, что этот объем увеличится до 10%. Одна из причин: все увеличивающееся давление на все части организации, включая связи с общественностью, которые должны доказать свою ценность, рассчитав «чистую прибыль» от своей деятельности.

Однако до сих пор есть те, кто говорит, что связи с общественностью – не точная наука и результат усилий в этой области очень трудно измерять. Уолтер К. Линденманн, старший вице-президент и директор по исследованиям Ketchum Public Relations, придерживается более оптимистического взгляда. Он написал в «Public Relations Quarterly»: «Давайте узнаем кое-что достоверное сразу, без предварительных рассуждений. Во-первых, измерять эффективность связей с общественностью возможно… Во-вторых, измерение эффективности связей с общественностью не обязано быть ни невероятно дорогим, ни отнимающим бездну труда и времени».

Линденманн предлагает, чтобы сотрудники по связям с общественностью для обеспечения более полной оценки использовали методики оценки в комплексе, многие – позаимствованные из рекламы и маркетинга. Кроме того, он отмечает, что существуют как минимум три уровня измерения и оценки (рис. 9.1).

На самом базовом уровне находятся сбор данных о распространении сообщений и размещении их в СМИ. На втором уровне, требующем более сложных и тонких методик, работают с измерением осведомленности аудитории, восприятия и удержания в памяти сообщения. Самый высокий уровень – это измерение изменений в установках, мнениях и поведении.

Рис. 9.1.Цели по оценке для программ по связям с общественностью могут быть сгруппированы в три уровня измерения, как показано на этой схеме Источник: Ketchum Public Relations, New York, опубликовано в Public Relations Quarterly.

Нижеследующие разделы обрисовывают наиболее широко используемые методы оценки усилий по связям с общественностью. В них входят: измерение выполненных работ, воздействия сообщений, осведомленности аудитории, установок аудитории и действий аудитории. Рассматриваются также дополнительные виды работ. В большинстве случаев умелый специалист по связям с общественностью использует для оценки эффективности программы сочетание нескольких методик.

Одна из элементарных форм оценки – просто рассчитать, сколько пресс-релизов, очерков, фотографий, писем и тому подобного было создано за данный период времени.

Этот вид оценки, как предполагается, даст менеджменту представление о производительности сотрудников и выходе готового продукта их труда. Профессионалы в области связей с общественностью, однако, не верят, что такая оценка имеет особый смысл, поскольку делается упор на количестве вместо качества. Может оказаться более рентабельным написать меньше пресс-релизов и уделить больше времени тем нескольким, которые действительно заинтересуют новостных редакторов. Для сотрудника может быть, например, более важно потратить пять недель на работу над статьей для «Wall Street Journal» или «Fortune», чем написать 29 заурядных релизов, предназначенных для рядовых работников.

Другая сторона производительного подхода – обозначить, чего сотрудник по связям с общественностью должен достичь в получении освещения в СМИ. Одна профессиональная ассоциация некоего штата однажды в качестве базы для оценки своего директора по связям со СМИ сформулировала следующие ожидания: (1) четыре очерка появятся в любой из 11 крупнейших газет штата; (2) пресс-релизы будут использоваться как минимум 20 газетами, включая 5 или более из 50 крупнейших.

Такие критерии оценки не только нереалистичны, но их также почти невозможно гарантировать, поскольку такие решения принимают редакторы и прочие лица в СМИ, занятые отбором материалов, а не специалист по связям с общественностью. Менеджмент может, однако, возразить, что такие цели относительно размещения сообщений обеспечивают персоналу по связям с общественностью побудительный мотив и являются осязаемым критерием для оценки качества работы сотрудника.

Тесно связано с производством рекламно-информационных материалов их распространение. Так, отдел по связям с общественностью может доложить, например, что в течение одного года были посланы общим счетом 756 пресс-релизов в 819 ежедневных газет, 250 еженедельников и 137 профессиональных журналов или что 110 тыс. экземпляров ежегодного отчета были распространены среди акционеров, биржевых аналитиков и редакторов бизнес-прессы.

Наиболее широко практикуемая форма оценки программ по связям с общественностью – это сбор вырезок из прессы и данных об упоминании в радио– и телепередачах. Агентства по связям с общественностью и отделы компаний, работающие главным образом на местном уровне, часто поручают делать вырезки из выходящих в данном районе газет секретарю или стажеру. Крупные компании с региональным, общенациональным или даже международным охватом обычно нанимают специальные службы по подбору вырезок (clipping services), чтобы они просматривали большое количество изданий. Также возможно поручить «электронным» службам по подбору вырезок на контрактной основе отслеживать и записывать крупнейшие радио– и телепрограммы. Компания Burrelle’s, например, отслеживает около 400 местных телестанций в 150 городах.