Брайан Трейси - 12 принципов лидерского превосходства

Ключ к созданию высокопроизводительной организации – создание такой среды высокого самоуважения, где люди не боятся ошибиться и не боятся быть отвергнутыми. Менеджер, которому удается создать такую среду, сможет похвастаться более высокими результатами работы, меньшим числом прогулов, меньшей текучестью кадров, более высокой производительностью труда и меньшим количеством возникающих проблем.

Ключевым фактором в деле мотивации и достижении пиковой производительности являются взаимоотношения между менеджером и его подчиненными. Это главный детерминант производительности труда работников, а также результативности и прибыльности работы организации. Таким образом, от позитивных или негативных отношений между руководителями и руководимыми зависит итог работы всей организации.

Когда отношения между начальником и подчиненными позитивные, помогающие поддерживать высокую самооценку и положительное самовосприятие, тогда работники показывают наивысшую производительность и результативность работы, какая только возможна. Если же отношения между начальством и подчиненными по каким-то причинам складываются негативно, то производительность и результативность снижаются. Негативные отношения с начальством возбуждают в подчиненных всевозможные страхи. Если начальник по каким-либо причинам настроен негативно, то подчиненные предпочитают не высовываться и делают только то, что обязаны делать, чтобы их не уволили.

Чем эффективнее вам как менеджеру удается добиться от своих подчиненных максимальной производительности, тем больше вам будут давать в подчинение людей, чтобы вы и с ними добились тех же результатов. Верхние ступеньки корпоративной иерархической лестницы занимают сегодня именно те менеджеры-лидеры, которые умеют добиться необыкновенных результатов от обыкновенных людей.

Эффективные менеджеры ориентированы на действие. Когда они слышат хорошую идею, они быстро переходят к стадии внедрения этой идеи. Поэтому если вы нашли в этой главе идеи, которые, как вам кажется, помогут усилить мотивацию ваших работников, не откладывайте дело в долгий ящик, и результаты превзойдут ваши ожидания.

Четко объясняя людям, чего от них ждут, вы даете им шанс удовлетворить и превзойти ожидания. Когда же они не знают толком, что от них требуется, возникает опасность, что они сделают что-то не то или то, но не так, как надо, и будут ощущать себя неудачниками. «Не знаю, чего от меня хотят» – это самая распространенная жалоба современных работников. Людям нужно точно знать, что они должны сделать, к какому сроку и на каком уровне качества.

«Нельзя попасть в мишень, которую не видишь». Чтобы ваши люди могли почувствовать себя победителями, им нужны ясные и четкие цели. Чем яснее цель, тем легче ее достичь. И чем больше целей достигает работник, тем сильнее он ощущает себя победителем. И чем сильнее он ощущает себя победителем, тем выше его самооценка.

Предъявляя подчиненным ясные и четкие требования, что, как и когда должно быть сделано, проверяйте, как эти требования исполняются. Наблюдайте, проверяйте, контролируйте. Это ваша прямая обязанность как менеджера.

Соучастие в менеджменте – эффективный инструмент, позволяющий повысить степень вовлеченности, лояльности, ответственности работников. Вы должны доверить своим работникам соучастие в решении вопросов о том, что им нужно делать, каких стандартов придерживаться и каким образом лучше достичь поставленных целей. Мы снова и снова обнаруживаем подтверждения того факта, что наиболее эффективными являются трудовые коллективы, построенные на демократических принципах, где начальник и работники сообща решают все вопросы. Они вместе распределяют обязанности, а затем вместе же следят за тем, чтобы каждый делал свое дело и укладывался в сроки.

Менеджер должен играть роль тренера или партнера. Во время совещаний трудового коллектива вы распределяете обязанности, обсуждаете, как идут дела, и каждый знает, чем занимаются остальные. Приверженность работников качеству прямо пропорциональна степени их участия в постановке целей и определении стандартов качества. От качества их работы зависит ваш успех как менеджера. Качественный труд невозможен без эмоционального компонента. И достичь этого можно лишь через привлечение работников к менеджменту, чтобы они чувствовали себя хозяевами, а не просто исполнителями чужой воли.

Мотивацию можно разложить на четыре фактора и три метода. Каждый из четырех факторов наглядно демонстрирует степень вашей заботы о людях. Изменения к лучшему в любом из этих факторов могут привести к значительным подвижкам в том, как ваши подчиненные чувствуют себя и как они работают.

● Фактор мотивации № 1: Стиль руководства. От этого фактора зависит, насколько мотивированы люди работать в команде. Иногда изменение стиля руководства приводит к радикальным изменениям в результатах работы организации.

● Фактор мотивации № 2: Система поощрения. Иными словами, какие для работников стимулы для отличной работы? Как людям платят и за что?

● Фактор мотивации № 3: Климат в организации. Приятно работается в вашей организации или не очень? Люди увлечены работой или склоками?

● Фактор мотивации № 4: Характер работы. Бывает работа интересная, бывает скучная. От этого фактора зависит отношение людей к своей работе. В хороших организациях всегда стараются распределять обязанности так, чтобы характер работы соответствовал характеру исполнителя, чтобы каждому было максимально интересно заниматься своим делом.

Система поощрения, климат в организации и характер работы изменить можно, но это процесс медленный, постепенный. А вот стиль руководства поддается изменению очень быстро. Достаточно изменить свой стиль руководства с негативного на позитивный, как вы мгновенно из фактора тормозящего превратитесь в фактор приумножающий. Вот почему многие организации готовы идти на большие жертвы, чтобы заполучить в директора Ли Якокку, Майкла Айснера или другого лидера-мотиватора. Такой лидер становится движущей силой, непосредственно влияющей на результативность деятельности компании, даже если остальные три фактора мотивации остаются неизменными.

Три метода мотивации – это поощрение, признание и за крепление . Поощрение может быть материальным и нематериальным. Но величина его должна зависеть исключительно от достигнутых результатов работы. Система поощрения только тогда идет на пользу бизнесу, если напрямую связана с теми целями, которые бизнес ставит перед собой. Поощрять работников нужно только в том случае, если они хорошо работают и приносят пользу своему предприятию. Что поощряется, то и делается – это непреложный факт. Если вы хотите узнать, что делается в организации, то просто посмотрите на то, что там поощряется. И если вы измените систему поощрения, то это незамедлительно скажется на результатах.