Брайан Трейси - 12 принципов лидерского превосходства

Четвертое направление – рост производительности труда , чтобы вы успевали сделать больше за меньшее время. Каким образом вы могли бы повысить вашу личную продуктивность, продуктивность вашего подразделения и вашей компании при одновременном сокращении или ограничении затрат?

Пятое направление получения результатов – инновации, непрекращающийся поиск свежих идей, касающихся создания новых продуктов и услуг или усовершенствования старых. Инновации включают в себя новые продукты, новые услуги, новые подходы, методы, технологии, процессы. Вы должны постоянно думать об инновациях, о будущем своей компании – и ваши люди тоже.

Шестое ключевое направление – личностный рост и профессиональное развитие ваших работников. Как показывают исследования, отдача от повышения квалификации персонала в 20, а то и в 30 раз перекрывает затраты. Каждый доллар, потраченный на обучение и подготовку кадров, приносит вам 20 или 30 долларов дополнительного дохода. Если взять лучшие 20 процентов компаний с точки зрения прибыльности их деятельности, то окажется, что расходы на совершенствование кадров там превышают 3 процента валового дохода.

Рост и развитие кадров являются неотъемлемым условием роста компании. Ведь почти 85 центов из каждого доллара текущих расходов тратятся на зарплату и иные формы материального поощрения. На обучение же людей, которые и обеспечивают компаниям их доходы, компании тратят в среднем менее одного процента этих самых доходов.

Седьмое основное направление деятельности менеджеров – организационное развитие . Под этим понимается создание позитивного и гармоничного климата в коллективе, способствующего тому, чтобы люди были счастливы и работали еще более продуктивно.

Вы должны постоянно спрашивать себя, каким образом могли бы улучшить результаты по каждому из этих основных направлений. В каких направлениях 20 процентов приложенных усилий обеспечат 80 процентов положительных результатов? Лучшие менеджеры направляют свои усилия именно в тех направлениях, которые на данный момент обещают принести максимум полезных результатов. Каковы эти направления в вашем случае?

Для каждого работника и по каждому направлению его деятельности должны быть установлены требования или стандарты, позволяющие судить, насколько успешно работник справляется со своими обязанностями. Чтобы попасть в цель, она должна быть видна. Попасть в невидимую мишень нереально. Поэтому требования должны быть четкими, понятными, конкретными, подающимися объективной оценке и с указанием сроков. Когда вы просите кого-то что-то сделать, вы должны четко объяснить, чего хотите, как будете оценивать результат и когда вам это нужно. «Что контролируешь, то и выполняется» – одно из важнейших правил менеджмента.

Эти стандарты или требования должны лежать в основе системы вознаграждения. В лучших организациях система поощрения непосредственно привязана к результатам работы. Только от результата зависит, сколько вы получите. И когда требования четко установлены, вы должны следить за тем, чтобы все этим требованиям отвечали.

Вы должны понимать разницу между делегированием ответственности и снятием с себя ответственности. Когда вы поручаете кому-то выполнить возложенную на вас работу, вы все равно отвечаете за ее успешное выполнение. Поэтому постоянный контроль за работой исполнителей необходим. Это приучает исполнителей к тому, что установленные вами требования действительно имеют значение и их нужно выполнять.

Сдельное управление – важнейший инструмент менеджмента, позволяющий повысить продуктивность и компетентность ваших подчиненных. Большинство менеджеров либо вовсе не используют методику сдельного управления, либо используют ее неправильно. Сдельное управление эффективно, когда имеешь дело с компетентными сотрудниками, которые уже доказали свою способность работать самостоятельно. И вот когда появляется новое задание, вы садитесь с ними и обсуждаете, как это задание лучше выполнить.

Вы согласовываете критерии и стандарты выполнения, а также сроки. Сдельное управление подразумевает, по существу, следующее: «Вот что нужно сделать, вот такие требования и вот такие сроки». Вы даете четко понять исполнителю, что он полностью отвечает за эту работу, но если ему понадобится какая-то помощь, то он всегда может на вас рассчитывать.

После этого вы оставляете исполнителя наедине с работой. Пускай он решает поставленную задачу каким угодно способом, лишь бы цель была достигнута. Даже если вы сами стали бы решать эту задачу по-другому, предоставьте исполнителю полную свободу действий в эмоциональной части. Договоритесь лишь о регулярной отчетности. Например, вы можете встречаться раз в неделю или раз месяц, и он будет докладывать вам о том, как идут дела.

Система сдельного менеджмента – отличная возможность переложить часть своих обязанностей на плечи подчиненных. Одновременно вы помогаете исполнителям стать более компетентными и уверенными в себе.

Менеджмент по умолчанию позволяет сэкономить массу времени и укрепить отношения с подчиненными. Поставив исполнителю задачу и оговорив требования и сроки, вы говорите ему: «Приходите ко мне только в тех случаях, если возникнут расхождения с тем, что мы согласовали».

Если все идет по плану и работа выполняется строго по графику, то исполнителю не нужно приходить отчитываться перед вами. Но вот если возникают проблемы или затруднения, то тогда пусть он приходит за разъяснениями или советом. Менеджмент по умолчанию подразумевает, что «отсутствие новостей – хорошая новость». Этот метод управления можно применять только к компетентным работникам, и он позволит вам сэкономить время, а исполнителям – приобрести опыт и набраться уверенности.

Умение делегировать полномочия является критически важным фактором успеха в менеджменте. Делегирование позволяет расширить область контроля, поскольку вы контролируете не только то, что делаете сами, но и то, что по вашему поручению делают другие. Чем больше полномочий вы делегируете, тем больше у вас результатов, а чем больше у вас результатов, тем большими полномочиями вас наделяют, которые вы затем можете делегировать.

Первый шаг в делегировании – подобрать исполнителя, который обладает навыками, соответствующими характеру задачи. Одна из больших ошибок делегирования – поручать работу исполнителю, который не обладает необходимыми навыками, способностями, уверенностью или мотивацией, чтобы справиться с порученным делом.