Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Конечно, одно важное асимметричное распределение между рынками все-таки сложилось: с технологической точки зрения кабельная компания сможет без особого труда добавить к своим услугам сервис передачи звука, а вот телефонной компании будет куда труднее освоить такой вид услуг, как передача изображения (по крайней мере, так было в 2004 году). Но заметьте, что в этой модели телевизионные услуги кабельных компаний – автономное предложение, и такие услуги при выписке счета следуют отдельным пунктом. На самом деле многие МСО до сих пор высылают отдельно счет для разных видов услуг: один счет на услуги телевидения и передачи данных, а другой – на услуги телефонной связи. К тому же кабельные компании, кажется, более заинтересованы в том, чтобы предоставлять услуги цифровой передачи данных и видео по запросу, чем в борьбе за телефонный рынок.

Кабельные компании, стремящиеся предлагать услуги телефонии, выбирают поддерживающую, а не «подрывную» стратегию. Из этого утверждения вовсе не следует, что мы убеждены: кабельные компании потерпят неудачу на этом рынке. Вполне может быть, что они потратят больше средств, чем их противники, и тем самым добьются победы. Они могут получить кое-какие прибыли от постепенного увеличения доли рынка. Мы всего-навсего предполагаем, что избранный подход – это практически гарантированные конкурентные битвы компаний, предоставляющих сходные услуги. Участникам такие битвы обычно обходятся дорого, при том что победитель получает в награду падение доходности в отрасли.

В следующем разделе мы покажем, что было бы, если бы компании пошли по другому пути, и продемонстрируем на примере, каким образом решение компании определяет результат. При разных стратегических решениях результаты тоже будут разными.

Компания, которая сначала завоевывает плацдарм для своих «подрывных» продуктов, а затем продвигается в более высокие сектора рынка, имеет больше шансов добиться желаемого, чем та компания, которая пытается всего добиться одним прыжком. Какой путь должны были бы избрать МСО, чтобы начать постепенный, ровный процесс восхождения? Можно ли строить процесс коммерческой реализации IP-телефонии в «подрывном» режиме, то есть занять начальный плацдарм, а затем пользоваться преимуществами асимметричного распределения стимулов и накапливать свои особые компетенции, создавая постепенно асимметричное распределение?

Для начала оценим потенциал такого предложения: достаточно качественный продукт, низкие цены, продукт ориентирован на потребителей со скромными запросами, чье «предательство» лидеры просто проигнорируют. Кабельные компании могли бы, к примеру, использовать IP-технологии, чтобы предлагать своим клиентам дешевые вторичные телефонные линии. Интернет-протокол передачи голоса, конечно же, достаточно хорошая технология для того, чтобы на ее основе создавать недорогие продукты с полным набором потребительских свойств. Например, это могли бы быть услуги телефонной связи, включающие базовые функции – голосовую почту, автодозвон, определитель номера и т. д.

Таким мог бы стать гипотетический «подрывной» проект, предназначенный для нижних секторов рынка: бизнес-модель, основанная на низких издержках, ориентация на менее требовательных абонентов ведущих компаний. К 2004 году рынок вторичных телефонных линий уже находился в состоянии свободного падения. Родители покупали подросткам сотовые телефоны. Благодаря высокоскоростному доступу в Интернет уже не требовалось иметь отдельную телефонную линию для подключения модема. Маловероятно, что компании группы RBOC отказались бы от некоторого числа вторичных линий с радостью, но они бы даже не заметили набегов МСО на этот рынок, поскольку он уже начал стремительно сокращаться {206}.

А как же перспективы роста на новых рынках? На первый взгляд, эта дорога кажется трудной. Кто в Соединенных Штатах не пользуется услугами голосовой связи? Телефон есть практически у каждого. Однако кабельные компании вполне могли бы разрабатывать и предлагать относительно простые пакеты продуктов, включающие голосовую связь, видео и передачу данных, и такой комплект позволял бы человеку делать то, что до тех пор было по ряду причин невозможно. Например, МСО вполне мог бы создать комплект для любителей баскетбола, где были бы объединены телеканал Высшей баскетбольной лиги и телефонный сервис через протокол VoIP, позволяющий болельщику смотреть игру и одновременно обсуждать ее с друзьями (можно даже сделать так, чтобы собеседники видели друг друга, если добавить в пакет простенькую видеокамеру). И хотя и видео, и передача звука как таковые основаны не на самых совершенных технологиях, болельщикам скорее всего это предложение придется весьма по душе, ведь подобная услуга позволит им смотреть баскетбольные матчи по-новому и общаться с «родственными душами», такими же болельщиками, прямо во время матча. Таким образом, основой для роста новых рынков могли бы стать новые ситуации использования голосовой связи, ситуации, которые дают людям новые возможности общения и развлечений. Конечно, наверняка можно предложить и другие идеи, причем даже обещающие еще больший рост, чем наша. Самое главное здесь – понять, найдется ли у потребителя «задание» для нового продукта, и если да, то значит, идея перспективна. Однако стоит позаботиться и о том, чтобы такая идея представляла как можно меньший интерес для лидера (хорошо, если такая идея либо сулит слишком скромные начальные рынки, либо требует особых компетенций).

Для того, чтобы траектория обучения кабельных компаний на рынке телефонной связи резко пошла вверх, теоретически можно использовать любой из этих подходов. Технологию компании бы постепенно совершенствовали, и в конце концов потребители начали бы применять IP-телефонию для основных линий телефонной связи. МСО могли бы добавить новые комбинированные услуги, например, единую систему отправки сообщений (электронная почта, голосовая связь и факс). А это уже позволило бы кабельным компаниям накопить компетенции, требуемые для того, чтобы одержать победу в полномасштабной атаке. Если бы кабельные компании избрали такой подход, то компаниям группы RBOC было бы труднее подобрать тактику ответных мер, так как МСО создали бы новые бизнес-модели, которые приносили бы прибыли от обслуживания менее взыскательных потребителей.

На схеме 10.1 представлены все варианты действий для кабельных компаний. Варианты типичны для такого случая. Компании могут выйти на сложившиеся рынки и конкурировать, выпустив поддерживающие инновации. Если их инновационный продукт имеет ограниченную функциональность, но зато несет потребителям новые блага, компания может выбирать: либо применить тактику «втискивания», когда продукт предлагается использовать в таких ситуациях, где его ограничения будут очевидными, либо предлагать такой продукт «подрывным» категориям потребителей.