Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

К тому времени, как компании группы Bell надежно укрепились в бизнесе, у них уже была накоплена уникальная компетенция: они научились передавать человеческий голос на относительно короткие расстояния. Эти компании постепенно приобретали определенные умения и навыки в акустике, в управлении сетями, в обслуживании абонентов и т. д. Корпорация Western Union не обладала ни одним из этих навыков. Бизнес корпорации не нуждался в том, чтобы вообще решались проблемы такого рода, так что это асимметричное распределение оказывалось крайне невыгодным для корпорации. Телефон совершенствовался в течение двадцати пяти лет, и конечно корпорация Western Union не могла внезапно, за один день, стать полноценным конкурентом группы Bell. Аналогичным образом, корпорация Digital Equipment не смогла сделать свои процедуры сборки персональных компьютеров относительно гибкими в тот момент, когда это стало жизненно важно, а компания Sears не добилась тех же объемов товарооборота, которые были у дисконтных магазинов, и т. д.

Важно отметить, что прошло тридцать лет с момента изобретения телефона, прежде чем операторы телефонной связи начали делать первые серьезные попытки вторгнуться на рынок Western Union. Точно так же беспроводная телефонная связь просуществовала 25 лет, прежде чем она начала разрушать обычные абонентские телефонные сети. Это происходило потому, что обе инновации требовали определенного роста рынков в течение некоторого времени – таких рынков, которые отличались от рынка основной специализации лидеров отрасли. Те лидеры, которые начинают действовать лишь тогда, когда появляются данные о спаде основного бизнеса компании, уже опоздали. Только хорошая теория может верно указать на то, что пора переходить к активным действиям.

Продвигая «подрывные» инновации, компании-новички часто выигрывают именно потому, что пользуются (порой невольно) огромными преимуществами, которые дает им асимметричное распределение компетенций. И в этой ситуации преимущества компании-лидера превращаются в недостатки. Ценности лидера, ориентированные на то, чтобы продавать превосходные по качеству продукты требовательным клиентам, не позволяют ему выйти на те рынки, где в конце концов самые сильные конкуренты выработают свои, новые ценности и процедуры. Процедуры лидера – те самые, что позволяют ему хорошо обслуживать своих клиентов – становятся его слабым местом, когда правила игры меняются, и требуются новые ресурсы, умения и возможности. Бегство от атаки «подрывной» компании на некоторое время дает лидеру ощущение благополучия, но постепенно лишает его компетенций, необходимых для конкуренции. Конец придет незаметно, и, возможно, непривычному наблюдателю он покажется ошеломляющим. Как правило, лучшее, что может сделать в этой ситуации лидер, – пусть с опозданием, но все-таки приобрести компанию-победителя, предотвратив таким образом последний и самый разрушительный удар.

Продвигая поддерживающие инновации, лидеры почти всегда выигрывают, – ведь атакуют именно они , и неравномерное распределение компетенций устроено именно в их пользу. Например, компания-новичок пытается продавать радикальный поддерживающий инновационный продукт клиентам компании-лидера. Здесь нет асимметрии в распределении стимулов. У лидеров очень серьезные стимулы держаться за этот рынок. Процедуры лидера дают ему некоторое преимущество, тогда как новичок попадает в невыгодное положение. Новая компания, которая пытается вывести на рынок радикальную поддерживающую инновацию, практически гарантированно обрекает себя на долгий и жестокий бой. И если эта новая компания в скором времени не продаст лидеру свой усовершенствованный продукт или не обеспечит себя необычайно терпеливыми и готовыми за все платить инвесторами, то лидер, который располагает бóльшими средствами и производит продукты и услуги более высокого качества, в конце концов вытеснит новичка с этого рынка {53}.

Проблема признаков изменений так важна потому, что асимметричные, неравномерные распределения обладают большой мощью. «Щит» неравномерного распределения стимулов укрывает компанию, чьи продукты рассчитаны на «непотребителей» и потребителей со скромными запросами. Такая компания может создавать новые рынки или атаковать нижние сектора существующих рынков, практически не опасаясь вмешательства со стороны лидера, который наверняка будет считать эти возможности недостаточно привлекательными. «Меч» неравномерного распределения компетенций дает мощный потенциал для выработки требуемых навыков, отличных от навыков компании-лидера, а также позволяет создать свою, совершенно новую бизнес-модель.

В таблице 2.2 показано, как выявить эти два типа неравномерного распределения, которые помогают предсказать, кто станет победителем, а кто проиграет.

Есть три фактора, которые также способствуют несимметричному распределению стимулов, и все три касаются ценностей компании. Первый фактор – это возможности роста, которыми обладает «подрывной» продукт. Те возможности, которые небольшая компания сочтет серьезными и перспективными, совершенно не заинтересуют крупную фирму – для нее они будут слишком мелкими. Новоиспеченным телефонным компаниям зарождающийся рынок местных телекоммуникаций казался беспредельным, в то время как сквозь призму ценностей корпорации Western Union этот рынок выглядел незначительным. Аналогичным образом серьезные возможности роста для компаний из списка Fortune 50 будут сильно отличаться от тех, которым обрадуется компания-новичок. Второй фактор касается первых клиентов, первых потребителей продукта. «Подрывные» рынки возникают среди таких клиентов, которые кажутся лидеру нежеланными или вовсе не существующими. У новичков на рынке есть стимулы продавать свой продукт тем самым клиентам, для обслуживания которых у лидера стимулов нет. Последний, третий, фактор имеет отношение к той бизнес-модели, которая необходима для «подрывного» проекта. У «подрывных» компаний бизнес-модели совсем не такие, как у признанных лидеров: последние зарабатывают деньги совсем иначе. Обычно в «подрывных» бизнес-моделях ниже разница между себестоимостью и наценкой, но выше товарооборот и использование активов. «Подрывная» инновация – это, как правило, готовое изделие; купив его, потребитель либо обращается за технической поддержкой в специализированные фирмы, либо обеспечивает ее самостоятельно. Компания, чья бизнес-модель строится на длительных взаимоотношениях с потребителем и многолетних соглашениях о технической поддержке, не будет заинтересована в том, чтобы продавать продукты, аннулирующие эти статьи дохода.