Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Но пока готовилась к публикации наша книга, компания постоянно преодолевала препятствия чисто технического характера, а кроме того, правительство еще пока не санкционировало эксплуатацию самолета. Но уже сейчас можно сказать, что у компании невероятный «подрывной» потенциал, и она скорее всего добьется мощного роста за счет своего «подрывного» продукта. Компания заявляет о том, что она намерена сыграть в авиации ту же роль, которую машины компании Ford сыграли в автомобильной отрасли, а именно – приобщить к полетам огромное число «непотребителей». Конечно же, новые самолеты придутся по вкусу и клиентам из нижних секторов рынка: например, на эту модель наверняка обратят внимание пресыщенные потребители корпоративных самолетов. В любом случае, деятельность компании Eclipse заслуживает самого пристального внимания.

Какой режим подготовки должна избрать КВТ, чтобы ее шансы найти правильный целевой рынок были бы максимальными? Не стоит сразу закупать сотни самолетов, чтобы быстро создать сеть национального масштаба; в этом случае предпочтительнее эмерджентная стратегия {141}. Принцип «главное построить, а там и клиенты появятся» в корне неверен. КВТ должна строить свою инфраструктуру в соответствии со спросом.

Какие «школы» опыта должны быть представлены в резюме руководителя компании? В идеале у исполнительного директора должен быть опыт выработки внеплановой стратегии, а также опыт вывода «подрывных» услуг на новые рынки. Если же КВТ выберет авторитетного топ-менеджера из какой-нибудь крупной авиакомпании, то это еще не будет означать, что она сделала самый лучший выбор. Такой руководитель прошел совсем другие «школы» опыта, и там его научили управлять бизнесом, основанным на совершенно других принципах. Скорее всего, такой руководитель устремит свой взгляд на те рынки, которые он лучше всего знает – крупные и измеримые.

Как выбрать инвесторов, чтобы шансы КВТ на успех были максимальными? Инвесторы не должны требовать немедленного роста, но должны требовать скорейшего получения прибылей. Только такие инвесторы действительно помогают выработать стратегию максимально быстро. Капитал, полученный от тех, кто жаждет как можно скорее увидеть, как новое предприятие вырастет до гигантских размеров, будет для этого предприятия смертным приговором. Если КВТ станет стремиться к быстрому росту, она неминуемо придет к требовательным клиентам, которых очень ценят могущественные лидеры.

Второе жизненно важное решение, которое должна принять КВТ, – это выбрать сеть создания стоимости. Проще всего было бы создать бизнес-модель, которая будет перекрываться с лидерскими сетями создания стоимости и подпитывать их, что увеличит приток пассажиров на самолеты компании. Но в главе 3 мы уже говорили о том, что когда сеть создания стоимости новой компании пересекается с лидерскими сетями, потенциал этой сети в долгосрочной перспективе снижается. И КВТ не будет исключением. Если же сеть создания стоимости КВТ будет независимой и обособленной, то лидеры не смогут с легкостью присвоить компанию. Независимая сеть позволит привлечь больше «непотребителей», а у компании будет достаточно времени для того, чтобы выработать свою особенную компетенцию, которая станет ее непобедимым оружием.

Конечно, КВТ наверняка придется решать и другие проблемы. Создание устойчивой инфраструктуры воздушных такси – очень сложная задача. Например, сегодня, поднимаясь на борт авиалайнера, мы знаем, что в том аэропорту, где приземлится наш самолет, есть развитая инфраструктура, включающая и такси, и прокат машин, – ведь нам еще предстоит добираться до конечного пункта назначения. С одной стороны, отсутствие такой инфраструктуры – некоторое препятствие для деятельности КВТ, но с другой – это новая возможность для компаний, которые занимаются прокатом машин (например, в сотрудничестве с КВТ они могут создать собственный инновационный «подрывной» сервис).

Мы считаем, что все эти проблемы можно решить. Правильный выбор целевого рынка и сети создания стоимости позволит КВТ занять неуязвимые позиции и стать одной из самых быстро и прибыльно растущих компаний XXI века.

Признаки изменений.Экономичные авиакомпании добиваются роста, работая в нижних секторах рынка; региональные авиаперевозчики создают растущие рынки благодаря новым условиям потребления транспортных услуг.

Конкурентная борьба.У лидеров есть стимулы, чтобы вступить в битву с авиакомпаниями-дискаунтерами; сети создания стоимости, принадлежащие региональным перевозчикам, перекрываются с лидерскими сетями, и потому лидеры могут легко присвоить региональные авиакомпании.

Стратегические решения.Основные решения, на которые следует обращать внимание, – это целевые маршруты и строение сетей создания стоимости; формирование независимых сетей создания стоимости и новой структуры маршрутов ускоряет «подрывные» процессы в отрасли.

Итак, наша теория предсказывает, что в ближайшее время в авиационной отрасли не произойдет никаких серьезных перемен, – все будет идти по-старому. Но в долгосрочной перспективе те тенденции и силы, которые мы описали, могут радикально изменить структуру отрасли.

Что касается производства самолетов, то гиганты Airbus и Boeing будут и дальше выяснять отношения, добиваясь полного контроля над верхними секторами рынка. Бесконечный поединок этих гигантов не дает им посмотреть по сторонам и увидеть ту реальную угрозу, которая должна была насторожить их уже давно. Производители реактивных самолетов для региональных перелетов будут продолжать «набирать высоту», устремляясь в более высокие сектора рынка. В один прекрасный день Airbus и Boeing обнаружат, что тот рынок, за который они борются, постоянно сокращается. Иными словами, у концерна Boeing очень небогатый выбор: либо купить одну из компаний (Embraer или Bombardier), либо самому заняться «подрывными» продуктами, например, создать новый рынок или выпустить модель самолета, которая приживется в нижних секторах рынка.

Ведущие коммерческие авиаперевозчики находятся в опасности – им угрожают сразу на нескольких фронтах. На рынок выходят все новые авиакомпании-дискаунтеры, которые в буквальном смысле наступают лидерам на пятки. И поскольку стимулы лидеров и новичков распределены вовсе не асимметрично, у экономичных компаний и их «подрывных» услуг вряд ли есть шансы на то, чтобы хоть как-то серьезно повлиять на структуру отрасли. Но новички все равно не дадут покоя лидерам, у которых нет в верхних секторах таких клиентов, чтобы можно было сосредоточиться исключительно на них. Самые лучшие перспективы – у тех авиакомпаний-дискаунтеров, которые найдут способы уменьшить ущерб, нанесенный ответными действиями лидеров.