Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

«Во время вторжения в Панаму мы импровизированно сформировали множество подкоманд… Примерно 700 рейнджеров проникли в Рио-Хато буквально за пару минут. По пути к цели мне надо было пройти примерно полторы мили до места сбора. По дороге я сталкивался с другими рейнджерами. Мы узнавали друг друга по уникальным очертаниям наших силуэтов. Мы сплели сетки и натянули их поверх защитных шлемов. Мы называли это шляпами Боба Марли (в честь мастера регги), потому что это выглядело так, как будто у нас у всех были дреды. Ночью, стоило вам заметить силуэт с “дредами”, как вы понимали, что это ваш друг. Если вы хотели удостовериться в этом, вы использовали пароль “бульдог”. Если в ответ звучало слово “бульдог”, вы понимали, что тот парень выполняет ту же миссию, что и вы. Используя эти коды, на протяжении полутора миль я побывал членом четырех различных групп огневой поддержки; все мы были готовы сыграть любую роль, чтобы обеспечить огневую поддержку друг другу, пока двигались поодиночке. Если бы все мы двигались по одной дороге, а целью рейнджера был ближайший мост, то мы довели бы его до его пункта сбора и пошли бы дальше. Временами мы собирались группами по три человека, но тогда нам приходилось идти чуть дальше и подбирать парня в месте его приземления, чтобы обеспечить безопасность каждому из нас. На протяжении всего пути следования мы формировали и распускали команды» 10.

Действия этих рейнджеров сочетали расчет и гибкость, креативность и контролируемое внедрение, перспективы на макроуровне и понимание на микроуровне – причем все эти взаимозависимые пары находились в равновесии.

Эти парадоксы применимы к людям на всех уровнях организации.

• Люди и процесс.

• Быть и делать.

• Частная жизнь и работа.

• Принятие и оспаривание идей.

• Честность и дипломатия.

• Индивид и команда.

Эти парадоксы тесно связаны со многими другими, имеющими отношение к культуре, руководству, бизнес-стратегии и интеграции. Особенно важными они становятся во время деятельности по реструктуризации или слиянию/поглощению.

• Знание организации изнутри и знание ее извне.

• Раздача указаний и приглашение к участию.

• Полезный опыт прошлого и предвидение многообещающих будущих возможностей.

• Раскрытие полного потенциала организации и раскрытие личного потенциала ее сотрудников.

• Планирование вашего будущего и пребывание в вашем будущем уже сейчас.

• Расспросы о том, во что верят окружающие, и отстаивание того, во что верите вы.

Оценка измеряет те качества, которые отличают один тип сотрудников от другого; она позволяет определить, что один человек способен внести более ценный вклад в конкретных обстоятельствах или на конкретной должности, чем другой. Описанные ниже инструменты позволяют обнаружить врожденные парадоксы, которые есть у каждого из нас, и показывают связи между поступками и этими парадоксами.

Эти тесты выявляют совокупности противоположностей даже при условии того, что человеку несвойственно быть на любом из крайних полюсов оси. Однако тесты дополняют другие типы скрининга, используемые при найме и в вопросах карьерного роста. С точки зрения индивида, эти инструменты помогают нам понять взаимозависимости внутри нас самих, чтобы мы могли лучше управлять собой в различных ситуациях.

Предпочтения в мышлении – тест Германа на определение мозговой доминанты ( Thinking Preferences: Herrmann Brain Dominance Instrument (HBDI)):

• когнитивная ориентация и эмоциональная ориентация;

• левое полушарие и правое полушарие.

Предпочтения в стиле работы (Work Style Preferences: DISC):

• задача и люди;

• формальное и неформальное.

Личностные характеристики: индикатор типов личности Майерс-Бриггс (Personality Traits: Myers-Briggs Type Indicator (MBTI )):

• экстраверсия и интроверсия;

• ощущение и интуиция;

• мышление и чувствование;

• суждение и восприятие.

Стили обучения – стили обучения Кольба:

• конкретный опыт и абстрактная концептуализация;

• задумчивое наблюдение и активный эксперимент.

Стили руководства {Management Research Group (MRG)) – анализ эффективности руководства (LEA) (примеры пар противоположностей):

• консервативный и инновационный;

• фокус на менеджменте и фокус на производстве;

• основанный на общем согласии и основанный на убеждении.

Лучше всего мы понимаем парадоксы внутри нас самих – равно как и тот факт, что мы склонны отдавать предпочтение какому-то одному полюсу оси. И мы способны осознать, как парадоксы влияют на наше поведение. Давайте, к примеру, рассмотрим инструмент HBDI, которым я достаточно часто пользуюсь в работе с клиентами, когда мне требуется лучше понять поведение в команде.

HBDI был разработан Недом Германом для измерения предпочтений процесса мышления. Тест состоит из 120 вопросов; ответы помогают определить, какой из четырех типов мышления доминирует. Герман разработал этот тест, потому что всегда интересовался двойственностью собственных предпочтений, которую он начал осознавать во время изучения работы мозга в Корнельском университете. Имея сильную тягу и к физике, и к музыке, что уже само по себе являлось соседством противоположностей, со временем Герман возглавил отдел обучения менеджеров в компании General Electric.

В модели мозга, созданной Германом (рис. 7), выделяется четыре основных типа предпочтений мышления, попадающих в четыре квадранта.

В этой модели доминировать могут несколько стилей одновременно. Например, человек может быть хорошим аналитиком и логиком, но иметь более слабые межличностные отношения или обладать слабым воображением. Однако человеку свойственно меняться в зависимости от обстоятельств, поэтому доминантный показатель также может претерпевать изменения.

Рис. 7

В каждом человеке эти типы сочетаются в разной степени, и тест дает наглядное изображение мыслительных и психологических предпочтений индивида, пары или организации (рис. 8). Вопросы касаются прошлого, настоящего и будущего. Было выполнено множество исследований валидности этого теста, и они показали, что многообразие стилей мышления существует в любой организации.

Тест HBDI позволяет получить полезные данные относительно мыслительных предпочтений и проливает свет на конфликтующие потребности и противоречия, просто показывая, на что ориентированы люди и как они подходят к проблемам. Например, команда, члены которой испытывают отвращение к переменам, возглавляемая человеком с такими же склонностями, будет считать сохранение статуса-кво и стабильности приоритетным. Возможно, этих людей не заинтересует трансформация организации или какое-либо реформирование уже сложившихся процессов. Проблемы подобного рода выявляются при изучении результатов теста. Это позволяет преодолеть чувство вины и фрустрацию по поводу того, почему же команда пренебрегла возможностью перемен. Ее члены вели себя в полном соответствии со своей ДНК, вот и все!