Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

Смысл того, чтобы видеть только половину картины, становится ясным, когда вы посмотрите на «вазу Рубина» (она же «лицо Рубина» (рис. 16)), созданную датским психологом Эдгаром Рубином.

Вы не можете видеть лица, до тех пор пока видите вазу; и вы не можете увидеть вазу, если видите лица. Лица и ваза представляют собой разновидность взаимозависимой пары противоположностей, описанной Нэшем. Все взаимозависимые пары и, следовательно, все парадоксы имеют неразрывную связь.

Рис. 16

Взаимозависимые пары противоположностей не просто связаны. Они представляют собой поток энергии. Когда вы смотрите на двумерный рисунок Рубина, в каждый момент времени вы можете видеть только один образ, хотя знаете, что на рисунке есть оба изображения. Как только вы увидите оба элемента картины, вы, скорее всего, начнете быстро переключаться с вазы на лица и обратно. Вы сможете почувствовать энергетическую связь между этими образами.

Чтобы изобразить взаимосвязь между парными противоположностями парадокса, я начну с символа бесконечности, который напомнит вам о Джоне Нэше, если вы снова посмотрите «Игры разума». В этом фильме есть запоминающаяся сцена, когда Нэш (Рассел Кроу) выписывает на велосипеде знак бесконечности, который медленно превращается в часть математической формулы в следующей сцене 24.

Далее приведены схемы, повторяющие знак бесконечности (рис. 18). Они составляют ключевой момент рабочей модели, которая помогает нам превратить концепцию парадокса в практический инструмент нахождения радикально новых решений. Далее я предложу вам проделать упражнение, в котором вы построите свою собственную модель.

Рис. 17

Рис. 18

Взаимозависимые противоположности находятся внутри петли бесконечности в определенном положении по отношению друг к другу. В рассмотренном ниже примере такими противоположностями будут стабильность и изменения (рис. 19).

• Стрелки в символе бесконечности подчеркивают то, что этот парадокс представляет собой динамическую систему.

• Тугая петля говорит о том, что вы не начали процесс с управления этими противоположностями; они сосуществуют в состоянии взаимозависимости – вот и все.

Рис. 19

Если вы чрезмерно сосредоточитесь на одном полюсе пары в ущерб другому, вы получите изнаночную сторону первого полюса. Итак, если вы слишком сильно стремитесь к стабильности, вы столкнетесь с негативным эффектом действий, направленных на ее поддержание. Тогда у вас появится естественное желание перемен. Но чрезмерная увлеченность изменениями тоже приведет к негативным последствиям. Эта схема изображает негативный эффект чрезмерной сосредоточенности на изменениях (рис. 20).

Схема на рис. 21 изображает успех при хорошем управлении и стабильностью, и изменениями одновременно, потому что петли направлены вверх.

Следующий элемент этой модели добавляет попадание (вверху) и промах (внизу) (рис. 22).

Далее мы вставляем благоприятный исход при фокусе на каждом полюсе пары и негативный исход при чрезмерной сосредоточенности на одном полюсе пары в ущерб другому. Чтобы проиллюстрировать, как появляются эти благоприятный и неблагоприятный исходы, я воспользуюсь несколькими примерами, первым из них будет компания St. Louis Finance , с которой мы познакомились в главе 1.

Рис. 20

Рис. 21

Рис. 22

Вот три пары парадоксов, возникшие из шести конфликтующих потребностей.

1. Рост компании за счет финансовых консультантов и рост компании за счет прямого контакта с клиентами.

2. Акцент на людях (кадрах) и акцент на процессе.

3. Сбор данных для понимания клиентов и обмен данными для демонстрации успеха.

Вместе с руководителями отдела маркетинга St. Louis Finance мы разработали модель для каждой пары конфликтующих потребностей. Мы воспользовались словарем этих людей, чтобы описание поняли все. Это очень важно, когда вы будете разрабатывать свою собственную модель. Говорите на языке, понятном вам и вашей команде,а не броскими фразами или научным жаргоном из только что опубликованной статьи в вашем отраслевом журнале. Приведенная ниже модель отражает начальное обсуждение того, что означает успешное и безуспешное управление одной ключевой парой противоположностей (рис. 23).

Следующий пример – компания, с которой работал мой коллега Билл Маккендри. Мы обсуждали проблемы, с которыми столкнулась эта компания (эта реально существующая фирма, фигурирующая здесь под названием So С A Real Estate), после того как он ее консультировал в течение пары месяцев. Даже если во время собраний вы идете по традиционному пути, вы можете дополнить его парадоксами и, используя парадоксальное мышление в качестве исходной точки, продвигаться вперед.

So С А широко известна своей изобретательностью в создании торговых помещений в регионах. Компания создает «особые места», используя для этого различные способы (искусство, изобретательную архитектуру, ландшафтный дизайн и даже постройку гостиницы) для создания торговых площадей. Итак, является ли So С А компанией, создающей и сдающей в аренду функциональные площади (на этом компания была сосредоточена изначально), или компанией, привлекающей туристов и группы, которые ищут уникальное место для проведения совещаний и конференций?

Идентифицируя попадания, имеющие отношение к парадоксу бизнеса So С А, важно ответить на вопрос: «Каково основное направление деятельности компании?» Можно ли дать ответ в форме парадокса? То есть можем ли мы описать So С А как девелопера региональных торговых центров и одновременно компанию, занимающуюся туризмом и гостиничным бизнесом? Попадание для So С А — устойчивое развитие в течение длительного времени – не подразумевает выбора между одним или другим. Основной парадокс, которым нужно управлять для того, чтобы обеспечить попадание в цель, – увеличение количества клиентов. В отсутствие хорошего управления компанию ожидает промах – медленное угасание бизнеса. Рассмотрение того, что включает в себя хорошее управление с точки зрения полюсов парадоксов, равно как и того, на что похожа изнанка этих полюсов, дает нам понимание, как генеральный директор компании должен достичь равновесия.