Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

Вскоре после этого хроническая борьба Schwinn, связанная с покупательским спросом и технологией производства, обрела форму. У компании появилась возможность управлять двумя классическими парадоксами, с которыми стакиваются лидеры рынка.

1. Удовлетворение нынешнего покупательского спроса и осознание изменения потребностей рынка.

2. Временные затраты на усовершенствования и повышение продуктивности и скорости реагирования на нужды покупателей.

Что касается первого парадокса, то целых три раза руководство компании проглядело важность изменений в окружающей среде и не смогло предвидеть будущее. Первый раз это случилось при появлении моды на десять скоростей в начале 1970-х гг. Примерно в это же время о себе уверенно заявили велосипеды В MX – и они сохранили свою популярность, заняв центральное место на самых волнующих зимних и летних соревнованиях по экстремальному спорту (Интересно, что сказали вышедшие на пенсию руководители Schwinn в 2008 г., когда гонки на ВМХ, вид спорта, который они критиковали за чрезмерную опасность и никогда не производили для него свои велосипеды, стал олимпийским видом спорта?) Третий раз неудача случилась примерно спустя десять лет, когда руководство Schwinn проигнорировало горные велосипеды как еще одну смешную калифорнийскую моду-однодневку.

Что касается второго парадокса, то к тому времени, когда руководители Schwinn осознали, что упустили ключевые тенденции в производстве велосипедов, производство морально устарело для конкуренции с теми, кто «поймал волну». У Schwinn не было ни материалов, ни оборудования, чтобы идти на равных с европейскими, азиатскими и американскими производителями, доминировавшими в мире 10-скоростных, ВМХ и горных велосипедов.

Именно жесткое поведение в стиле «или… или» пустило компанию под откос. Типичной реакцией на конечное осознание того, что потребности покупателей изменились, является тактика наверстывания упущенного за счет предельной сосредоточенности на краткосрочной выгоде.

• Аутсорсинг производства деталей.

• Переход от производства к сборке и, как следствие, осуществление сборочных работ там, где есть дешевая рабочая сила.

Для Schwinn подобная тактика закончилась неудачей, потому что азиатские конкуренты могли производить велосипеды лучшего качества по более низкой стоимости; им не надо было прибегать к аутсорсингу, и они могли осуществлять весь процесс целиком при наличии самой дешевой рабочей силы. Итак, Schwinn катилась под откос дальше из-за своего первоначального решения в стиле «или… или»: пойти по пути аутсорсинга производства, превратившись в продавца, а не производителя.

Несмотря на серию неудач, название Schwinn сохранило определенную ценность, и фонд Questor Partners Fund , купивший компанию в 1997 г., осознавал это. Они определили это как парадокс «старая компания и новая компания».

Фонд приобрел компанию GTBicycles, которая славилась инновациями в производстве горных велосипедов, и соединил ее опыт с названием Schwinn . Но было уже слишком поздно. Название Schwinn не вызывало доверия у новых поколений велосипедистов. Schwinn был велосипедом их дедушек. В книге «Уроки на острие ножа», опубликованной в 2000 г., за год до того, как Schzmnn/GT объявила о своем банкротстве, Марианна Каринч приводит интервью, взятое у Аарона Бетленфалви, удостоенного множества наград разработчика GT, сопроводив его фотографиями изделий, изготовленными компанией для лучших гонщиков. Название Schwinn ни разу не всплыло ни в этой беседе, ни в целой книге. Бетленфалви остается главным дизайнером, a GT продолжает существовать, сохранив прекрасную репутацию при новых хозяевах.

На следующем примере я покажу историю успеха и то, чем поведение описываемой организации отличалось от поведения множества компаний в этой же отрасли, которые быстро пришли в упадок после рецессии 2008 г.

Теоретически адвокаты нам нужны и в хорошие, и в плохие времена, причем в плохие времена особенно. Именно поэтому отраслевые аналитики выразили крайнее удивление по поводу того, что в 2008 г. многие известные и крупные юридические фирмы начали сокращение штатов. Некоторые фирмы даже предпочли прекратить свою деятельность. Только в октябре 2008 г. Бюро статистики труда сообщило о том, что индустрия юридических услуг потеряла более 1000 рабочих мест 26. С 1 января 2008 г. до 11 декабря 2011 г. крупные юридические фирмы уволили по меньшей мере 15 435 человек (5872 юриста и 9563 человека вспомогательного персонала) 27. Вот некоторые характеристики пострадавших фирм.

• Приверженность традиционной практике почасовой оплаты.

• Нацеленность на области, где произошло резкое снижение активности.

• Фокус на способности партнера финансировать операции фирмы за счет новых сделок.

Похоже, на рынке всегда будут силы, способные застигнуть организации врасплох. Разумно ожидать, что юридическая фирма, специализирующаяся на ведении дел по корпоративным спорам или операциях с недвижимостью, столкнется с тяжелыми временами, если в этих областях наметится спад. Фирмы набрали сотрудников, потребность в которых уменьшилась. Однако с точки зрения парадокса два других фактора могут оказать фирме существенную помощь в противостоянии изменчивому и беспокойному экономическому климату.

Например, в самом начале рецессии исследовательская фирма Acritas утверждала, что 32 % из 600 опрошенных руководящих работников ожидали, что методы оплаты услуг юридических фирм изменятся в ближайшем будущем. По данным Acritas, компании намеревались подтолкнуть юридические фирмы к абонентной плате, фиксированной плате или плате за успех, что подразумевало премию за заранее оговоренную победу. Эти данные говорят о том, что со стороны фирмы было бы мудро управлять парадоксом: почасовая оплата и альтернативные методы оплаты. Сосредоточенность на партнерах как заклинателях дождя и командных игроках – это еще один парадокс, выявленный исследователями.

Имея намерение расширяться, а сокращаться, одна фирма среднего размера из Новой Англии осознала ценность парадокса и начала управлять им. В этой фирме, которая является клиентом моей коллеги Венди Хелмкамп, работает более 100 юристов, а ее офисы расположены в шести крупных городах Соединенных Штатов.

В случае этой фирмы парадокс был встроен в культуру, и его можно описать как «индивидуалистический и сотрудничающий». Стратегия роста компании требовала духа рыночной конкуренции, но одновременно работники должны были проявлять готовность к взаимопомощи, чтобы реализовывать возможности перекрестных продаж и углублять отношения с клиентами для установления связей и удержания клиентов. Попадание в цель звучало как «рост со временем», тогда как промахом был «приход в упадок». Это еще один способ описать исход: превратиться в зрелую компанию, а не остаться давно существующей. Еще одним парадоксом, связанным с попаданием, была пара «краткосрочная финансовая выгода и долгосрочная жизнеспособность компании».