Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

12. Идентифицировав ключевые параметры, полностью сосредоточьтесь на них, помня об инструментах, используемых в вашей отрасли.

Для начала рассмотрите множество внутренних, внешних и отраслевых инструментов оценки, которые являются стандартными, и отметьте те, которыми вы пользовались в какие-то моменты.

Внутренние

• Интервью по выяснению причин ухода.

• Опросы клиентов.

• Жалобы работников.

• Оценка качества работы сотрудников.

• Табели рабочего времени.

• Отчеты о несчастных случаях.

• Отчеты об ошибках.

• Краткий отчет о достижениях.

• Информационные панели: трудовые ресурсы, рекрутинг (прием на работу), продажи, операции, безопасность, информационные технологии, управление проектом, управление отношениями с клиентами, устойчивое развитие.

• Показатели работы на основании отчетности.

• Призма эффективности.

Внешние

• Стоимость акций.

• Валовой доход.

• Маржа чистой прибыли.

• Рост продаж за год.

• Рост чистого дохода за год.

• Отчеты отраслевых аналитиков (например, Standard & Poor). • Освещение в СМИ.

• Критерии оценки.

• Индекс потребительской лояльности.

• Хорошие показатели фондового индекса FTSE, рассчитываемого агентством Financial Times и Лондонской фондовой биржей.

Отраслевые

• Отчеты Press Ganey.

• Индекс Gartner Vendor.

Параметры производительности Ассоциации решений для производственных предприятий (MESA).

• Списки самых продаваемых товаров.

Еще один способ – это относиться к параметрам (показателям) как индикаторам риска и неправильного управления (мисменеджмента) парами парадокса. Фокусировка на одном полюсе в ущерб другому, например избыточное финансирование чего-то одного, будет примером мисменеджмента. Основу для создания модели – идея которой почерпнута из работ Барри Джонсона – необходимо заполнить подходящими параметрами. См. рис. 37, 38.

Моя работа с IPC The Hospitalist Company – компанией, состоящей из ведущих врачей и предоставляющей стационарное лечение и связанные с ним услуги, – была максимально последовательной. История IPC подробно изложена в главе 8, но здесь я хочу отметить, что группа работников высшего эшелона, возглавляемая Рене Толедо, исполнительным директором по Чикагскому региону, выявила ключевые параметры, указывающие, насколько успешно они предоставляют услуги в период выздоровления после купирования острых симптомов, одновременно продолжая оказывать услуги больным в тяжелом состоянии. Эти полезные показатели описаны их собственными словами; иногда это всего лишь черновой вариант названия. Никто не думал о том, чтобы наклеивать формальные ярлыки. Вам не требуется формальность, для того чтобы ваша модель стала полностью функционирующим инструментом.

Такие наглядные схемы помогают компаниям «распаковать» свою ситуацию: вытащить все из чемодана и уложить вещи снова, но уже в нужном порядке. Они позволяют точно увидеть, что у вас есть, и понять, что организация могла упустить ранее. Вы «заново упакуете» свой чемодан, когда будете работать с содержанием схемы. И здесь вступает в игру план (см. рис. 39). План – это черновой набросок того, что вы намереваетесь делать, но он делает информацию наглядной для всех. Шаблон, представленный здесь, – это всего лишь пример; зачастую компании предпочитают собственные версии. Используйте любой шаблон, имеющий хождение в вашей организации, чтобы обработать информацию. Это позволяет заново упаковать то, что содержится в ваших моделях.

Рис. 37

Рис. 38

План действий

Рис. 39

Многочисленные ссылки на важность контекста в первой части книги должны были стать напоминанием о том, что на любые планы, которые вы составляете, и на любые действия, которые вы совершаете в этой вселенной, влияют экономические, политические, операционные/технические факторы, а также социальные взаимодействия. Внутри этой вселенной находится культура и вашей организации. Всегда учитывайте контекст.

Чтобы полностью разъяснить важность контекста, я хочу вспомнить некоторые катастрофические решения, принятые в бизнесе, а затем рассмотреть несколько историй успеха. В каждой из двух первых описанных провальных ситуаций топ-менеджеры компаний не могли совершить правильных действий или просто идентифицировать главный парадокс, потому что полностью игнорировали контекст.

Компания Eastman Kodak разработала первую цифровую камеру в 1975 г. Если бы топ-менеджеры обладали предвидением, они попытались бы управлять парадоксом инновации и последовательности. Но неспособность увидеть широкий контекст развития цифровых технологий поставила компанию Kodak в невыгодное положение, поскольку заставила связать планы развития компании и направить ресурсы на производство популярной фотопленки. Компания Microsoft возникла в 1975 г. В 1974 г. компания IBM вывела на рынок сканеры для штрихкодов. В середине 1970-х гг. компании Commodore и Atari устанавливали свои компьютеры в домах покупателей. Как могли в 1970-х гг. топ-менеджеры Kodak на этом фоне цифровой деятельности, ориентированной на потребителя, пропускать сигналы в течение более 15 лет, чтобы затем принять решение присоединиться к общей толпе? Если бы топ-менеджеры Kodak мыслили в конце 1970-х гг. в категориях парадокса, они сосредоточились бы на конфликтующих потребностях в сфере производства фотопленки и не упустили бы возможности, которая позволила бы сохранить компанию годы спустя.

Джейсон Нолт из MSN Money в своей статье от 12 июня 2013 г. не стеснялся в выражениях, оценивая, как топ-менеджеры Sears не смогли правильно оценить окружающую среду. В статье «Почему американцы ненавидят Sears» Нолт писал: «Они ненавидят этот магазин как место совершения покупок. Они ненавидят его как способ инвестиций. Они ненавидят его за старомодные ручки дверей и осыпающуюся с потолка плитку времен 1920-х гг.» 31. Это проблема и компании Sears, и компании Kmart, которая приобрела Sears в 2005 г., но оказалась столь же трагически близорукой в отношении ситуации в американской розничной торговле. В то время как конкуренты нанимали лучших экспертов по дизайну, чтобы те размещали банные полотенца таким образом, чтобы покупатели направлялись прямиком к самым дорогим товарам на полке, Sears и Kmart возились с логотипом и внесли некоторые изменения в высоту торговых стеллажей. Они тратили от 1 до 2 долларов за квадратный фут на модификацию торговых площадей, тогда как Target и Wal-Mart тратили по 8 долларов и более. А когда конкуренты делали инвестиции в новые инструменты управления системой поставок, команда Kmart-Sears цеплялась за свою старую технологию так же крепко, как за старые потолочные плитки. Если мы посмотрим на контекст, в котором оперируют Sears и Kmart, то увидим, что важной составляющей среды являются социальные, операционные и экономические моменты. Успешные ритейлеры знают, что поход в их магазин должен быть приятным для покупателей как благодаря общей атмосфере, так и благодаря обслуживанию посетителей. Отсутствие того и другого нельзя компенсировать почетным местом среди 20 лучших рекламодателей страны 32. В этом парадоксе три компонента, и все они становятся максимально понятными, когда мы рассматриваем бизнес в контексте: эффективность и внимание к потребностям/желаниям покупателя, и реклама (рис. 40).