Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

Исследуя общий сложный спектр проблем, с которым столкнулись отдельные заведения, входящие в состав Affirm Health, я составила краткий список конкурирующих потребностей.

• Клинические потребности – идентификация того, что необходимо для обеспечения пациента качественным уходом.

• Потребности отдельных больниц – сохранение структуры без ситуативного латания дыр и ремонта на скорую руку

• Сокращение издержек – рассмотрение возможности уменьшения выплат из государственных источников и увеличение расходов на благотворительное лечение.

• Усиление роста – развитие бизнеса, сотрудников (их талантов и численности) и финансовый рост.

• Медленный, устойчивый рост – ускорение темпа с учетом ограниченности ресурсов.

• Маневренность – быстрота реагирования на изменения окружающей среды и потребностей клиентов.

• Фокус на текущем моменте – удовлетворение насущных потребностей пациентов и работников.

• Подготовка к завтрашнему дню – долгосрочное планирование и гарантированный доступ к медицинским услугам на всех рынках Affirm.

• Стратегические планы – четко сформулированные видение и стандарты.

• Бизнес-планы – больницы четко знают, что они должны делать каждый день.

• Миссия – сохранение верности миссии исцеления, в основе которой сострадание и готовность помогать тем, кто в этом больше всех нуждается.

• Маржа (прибыль) – отслеживание итогов.

• Рыночный бренд – сохранение идентичности и усиление конкурентоспособности.

• Стандарт компании – последовательность и совершенство.

• Точка зрения штаб-квартиры – универсальное ощущение того, что система медицинских центров – это «наш» проект.

• Точка зрения больниц – признание вклада, который делает каждая отдельно взятая больница; ощущение того, что это «их» проект.

• Делегирование полномочий и ответственности – генеральные директора больниц имеют право обслуживать своих пациентов так, как считают нужным.

• Централизованный контроль – использование лучших методов работы, соблюдение бюджетных ограничений и прочих корпоративных распоряжений.

• Доказательство своего опыта – уверенность отдельных работников и команды в целом в своих профессиональных навыках.

• Укрепление отношений с менеджерами/руководителями – уважение к вышестоящему начальству.

• Генеральный план – совершение действий, проистекающих из стратегического видения.

• Чуткое отношение к потребностям – быстрые изменения при необходимости.

• Жесткая система – эффективность и соблюдение протокола при работе с пациентами.

• Гибкость при оказании помощи – модификация правил и индивидуальный подход к лечению каждого пациента.

В главе 4 рассказывается о том, как эти отдельные потребности можно свести во взаимозависимые пары противоположностей. Большинство людей, глядя на то, как эти 24 потребности объединяются попарно, воодушевляются и испытывают облегчение. То, что на первый взгляд казалось хаосом, неожиданно принимает управляемую форму.

После увольнения по сокращению штата из глобальной высокотехнологичной компании три человека, работавшие вместе в ее филиале, основали компанию. Они понимали потребность рынка в IT-специалистах, нанимаемых для сложных проектов, а также потребность в управлении сезонными колебаниями спроса на определенные типы работ. Хотя все трое владели равными долями в созданной компании, решено было, что президентом компании станет инженер, специалист по компьютерам. У остальных партнеров был опыт в продажах и маркетинге. Они назвали свою компанию ITHRes.

Через шесть лет компания получала 5 млн долларов от продаж ежегодно, численность штатных сотрудников —21 человек, и в каждый конкретный момент в ней проходили проверку около 100 временных сотрудников. Компания работала на Восточном побережье, а ее филиалы были в четырех штатах.

Финансовый кризис 2008 г. буквально за одну ночь создал проблемы с оборотом наличности; клиенты компании из частного сектора переносили сроки платежей, а государственные организации отказались от большей части своих контрактов. ITHRes, как и многим другим средним и мелким компаниям, пришлось вести постоянную борьбу за выживание, не имея доступа к новому капиталу. У компании были представления о том, как она должна расти, но в то же самое время она страдала от существенной нехватки наличных средств.

Из 21 штатного сотрудника шестеро были профессионалами в области информационных технологий, ответственными за тестирование временных работников, общение с техническим персоналом фирм и знакомство с клиентскими системами. Еще шесть штатных сотрудников отвечали за продажи и маркетинг.

У технической команды было свое видение роста компании. Знакомство с клиентскими системами заставило членов команды предположить, что необходимо просвещать клиентов по вопросам совершенствования и приобретения новых 1Т-продуктов. Финансовый отдел подсчитал, что прибыль от подобной деятельности должна превысить прибыль от работы, выполняемой временным персоналом.

Сотрудники отдела продаж и маркетинга решили, что эта идея совершенно неуместна и подобная деятельность вызовет у существующих и потенциальных клиентов путаницу в отношении того, что же является основным видом деятельности компании. Кроме того, они опасались, что это нарушит процесс тестирования временных сотрудников. Идея отдела продаж и маркетинга относительно роста компании состояла в том, чтобы получить контракты на удовлетворение потребности в большом количестве временных работников на короткий срок, которая возникает, например, при установке оборудования у компаний, переезжающих в новые здания. Они наметили несколько компаний, специализирующихся на организации переездов, в качестве возможных партнеров.

Технический отдел полагал, что отдел продаж и маркетинга мыслит слишком узко и фокусируется на той нише, где компания уже добилась определенного успеха. Новые возможности виделись им в расширении спектра деятельности компании и распространении на еще один сегмент рынка.

Все это время компания испытывала давление из-за нехватки наличных средств и не могла приспособиться к задержке платежей, а в некоторых случаях и уклонению от уплаты. Эти трения и словесные баталии преобладали в компании на протяжении последних четырех лет ее одиннадцатилетней истории и ни к чему не приводили. Еще больше ситуацию осложняло то, что финансовый отдел требовал незамедлительного сокращения издержек.

Я задавала вопросы о процессе роста: был ли он равномерным или происходил спорадически. Оказалось, что второе. В самом начале своего существования компании повезло – она заключила два очень крупных контракта, после чего смогла расширить свой штат и географическое присутствие. Понимая, что предыдущая история взлетов и падений не была здоровым способом роста, сейчас компания искала способы добиться «устойчивого роста», который я определила как попадание.