Гэри Хэмел - Управление бизнесом

Согласованность третьего порядка выходит за пределы взаимного подкрепления видов деятельности, достигая того, что я называю оптимизацией усилий. Gap, розничный продавец повседневной одежды, считает главным элементом своей стратегии доступность товара в магазинах. Gap может обеспечивать это с помощью складских помещений при магазинах или постоянного пополнения ассортимента со складов. Компания оптимизирует свои усилия в этих видах деятельности, пополняя ассортимент основного товара в магазинах с трех больших складов практически каждый день, минимизируя таким образом необходимость содержать большие складские помещения при магазинах. Gap делает ставку на пополнение ассортимента, так как ее стратегия продаж привязана к основным типам товаров в относительно небольшой цветовой гамме. Другим подобным розничным продавцам удается полностью распродать все запасы товара три-четыре раза за год, а в Gap это происходит в среднем семь с половиной раз за год. Кроме того, быстрое пополнение ассортимента в магазинах снижает затраты на частое – каждые шесть-восемь недель – обновление коллекций [17].

Координация и обмен информацией между видами деятельности, исключающие избыточность и затраты усилий впустую, – основные типы оптимизации усилий. Но и здесь возможны более высокие уровни. Например, выбор дизайна продукта может исключить необходимость постпродажного обслуживания или дать покупателям возможность осуществлять обслуживание самостоятельно. Аналогичным образом, скоординированность с поставщиками или дистрибьюторами может исключить необходимость определенной деятельности внутри компании, например обучения пользователей.

При всех трех типах согласованности целое значит больше, чем любая отдельная часть. Конкурентное преимущество вырастает из цельной системы видов деятельности. Согласованность видов деятельности значительно снижает издержки или повышает дифференциацию. Помимо этого, конкурентная ценность отдельных видов деятельности – или связанных с ними навыков, компетенций или ресурсов – не может рассматриваться отдельно от системы или стратегии. Таким образом, неправильно объяснять успех какой-либо из конкурирующих компаний ее отдельными сильными сторонами, ключевыми компетенциями или критическими ресурсами. Сильные стороны охватывают сразу много функций, и все они сливаются друг с другом. Гораздо полезнее думать темами, пронизывающими и объединяющими разнообразные виды деятельности, например такими, как низкие затраты, особое отношение к обслуживанию клиентов или уникальная концепция ценности. Эти темы отражаются в блоках тесно связанных между собой видов деятельности.

Стратегическая согласованность видов деятельности – основа не только конкурентного преимущества, но и его устойчивости. Конкуренту сложнее скопировать целый спектр взаимосвязанных видов деятельности, чем отдельный подход к продажам, технологию или набор характеристик продукта. Позиции, построенные на системах видов деятельности, гораздо более устойчивы, чем те, что построены на их отдельных видах.

Обратимся к математике. Вероятность того, что конкуренты смогут скопировать какой-либо вид деятельности, обычно меньше единицы. Если рассчитывать такую вероятность уже для сочетания нескольких видов деятельности, она будет уменьшаться с добавлением каждого нового вида, что делает копирование всей системы практически невозможным (0,9 × 0,9 = 0,81; 0,9 × 0,9 × 0,9 × 0,9 = 0,66 и т. д.). Существующие компании, пытающиеся сменить позицию или сочетать две, вынуждены изменить многие из своих видов деятельности. И даже новички, хотя им и не приходится идти на компромиссы, с которыми неизбежно сталкиваются давно играющие на данном поле конкуренты, испытывают с копированием огромные трудности.

Чем больше позиционирование компании опирается на системы активности с согласованностью второго и третьего порядков, тем более устойчивым будет ее преимущество. Подобные системы по своей природе таковы, что их обычно сложно рассмотреть и понять извне и поэтому сложно скопировать. И даже если конкурентам удастся вычислить нужные взаимосвязи, воспроизвести их все равно будет непросто. Достижение согласованности – сложный процесс, потому что он требует интеграции решений и действий в многочисленных независимых подразделениях.

Конкурент, пытающийся скопировать систему деятельности, получает мало выгоды от имитации лишь некоторых ее видов, но не всего их набора. Его продуктивность не повышается и может даже, наоборот, снизиться. Вспомните попытку Continental Lite скопировать Southwest, окончившуюся катастрофой.

Наконец, согласованность видов деятельности компании создает новые факторы и стимулы повышения операционной эффективности, что еще более затрудняет имитацию. Согласованность подразумевает, что плохое исполнение одного вида деятельности нарушает исполнение других, так что слабость становится очевидной и быстрее привлекает внимание. И наоборот, улучшение в одном виде деятельности создает преимущества и в других. Компании с высокой степенью согласованности видов деятельности редко бывают удобными объектами для копирования. Их превосходство в стратегии и исполнении укрепляет их преимущества и создает практически непреодолимые преграды для имитаторов.

Когда виды деятельности взаимно дополняют друг друга, конкурентам сложно добиться успешной имитации, если только им не удастся сымитировать всю систему целиком. Такие ситуации порождают конкуренцию типа «победитель получает все». Компания, построившая наилучшую систему активности, – Toys «R» Us, например, – побеждает, в то время как конкуренты с похожими стратегиями – Child World и Lionel Leisure – значительно отстают. Таким образом, найти новую стратегическую позицию часто оказывается выгоднее, чем быть вторым или третьим имитатором уже занятой позиции.

Наиболее жизнеспособны те позиции, где системы видов деятельности несовместимы без компромиссов. Стратегическое позиционирование устанавливает правила компромиссов, определяющие, как должны быть построены и интегрированы отдельные виды деятельности. Восприятие стратегии с точки зрения систем видов деятельности помогает понять, почему организационная структура, системы и процессы должны быть разработаны с учетом конкретной стратегии. Подгонка организации к стратегии, в свою очередь, облегчает взаимодополняемость видов деятельности и помогает добиться устойчивости.

Отсюда, в частности, следует, что горизонт стратегической позиции должен составлять не менее десяти лет, а не один цикл планирования. Непрерывность способствует улучшениям в отдельных видах деятельности и повышению согласованности системы, позволяя организации построить уникальные возможности и способности, подходящие для ее стратегии. Кроме того, непрерывность развития подкрепляет индивидуальность компании.