Гэри Хэмел - Управление бизнесом

Руководителям многих компанийпо сей день неочевидно, как эффективнее добиваться успеха среди конкурентов по всему миру. В 1980‑е годы о профессионализме топ-менеджеров судили по их способности реструктурировать, упорядочивать и оптимизировать свою корпорацию. В 1990‑е – по умению выявлять, поддерживать и выгодно использовать ее сильнейшие стороны для роста. Иначе говоря, пришлось полностью переосмыслить само понятие корпорации.

Возьмем для примера последнее десятилетие истории компаний GTE и NEC. В начале 1980‑х GTE выглядела перспективным игроком в динамично растущей индустрии информационных технологий. Она активно развивалась в сфере телекоммуникаций, занимаясь такими продуктами, как телефоны, коммутационные и передающие системы, цифровые мини-АТС, полупроводники, устройства пакетной коммутации, спутники, оборонные системы, осветительное оборудование. Принадлежащий GTE холдинг Entertainment Products Group, выпускавший цветные телевизоры Sylvania, занимал не последнее место в смежной сфере производства отображающих устройств. В 1980 году объем продаж GTE составлял $9,98 млрд, а чистый поток денежных средств – $1,73 млрд. Объемы продаж NEC, напротив, были значительно скромнее – всего $3,8 млрд. У компании была техническая база и компьютерный бизнес, но не было опыта работы в телекоммуникационной сфере.

Как же обстояли дела у GTE и NEC в 1988 году? Продажи GTE составили $16,46 млрд, а NEC – значительно больше, $21,89 млрд. Фактически GTE стала телефонным оператором, сохранив также свои позиции в сфере оборонной продукции и осветительного оборудования. Размах прочих направлений ее деятельности в мировых масштабах был незначителен. Компания отказалась от Sylvania TV и Telenet, превратила в совместные предприятия подразделения по производству коммутаторов, передающего оборудования и цифровых мини-АТС, а полупроводниками заниматься перестала вовсе. В результате ее международные позиции пошатнулись. В период с 1980 по 1988 год доля прибыли GTE за пределами США по отношению к общей прибыли снизилась с 20 до 15 %.

NEC впервые заявила о себе как мировой лидер в сфере полупроводников, а также один из ключевых участников рынка телекоммуникационных продуктов и компьютеров. Затем компания укрепила свои позиции в индустрии универсальных ЭВМ. Расширив направление сетей общего пользования и передачи данных, она занялась продуктами сегмента lifestyle – мобильными телефонами, факсимильными аппаратами и ноутбуками, – тем самым связав воедино отрасли телекоммуникаций и офисного оборудования. NEC – единственная в мире компания, входящая в пятерку крупнейших по уровню доходов в сфере телекоммуникаций, полупроводников и универсальных компьютеров. Почему же эти две компании, начав со схожих позиций, пришли к столь различным результатам? Во многом потому, что NEC уделяла внимание развитию своих ключевых компетенций – а GTE нет.

Компания-гигант NEC работала на совершенно разных рынках – полупроводниках, телекоммуникационном, компьютерном и потребительской электроники – и доминировал на каждом.

Как ей это удавалось?Дело в том, что руководство рассматривало компанию не как собрание нескольких стратегических бизнес-единиц, а как собрание ключевых компетенций – знаний о том, как управлять разными производственными навыками и технологиями.

NEC использовала свои ключевые компетенции, чтобы добиться того, о чем другие компании могут только мечтать: создала новые рынки, добилась успеха на существующих и удовлетворила потребителей, предложив им продукты, о которых они не имели ни малейшего представления, но в которых определенно нуждались.

Диверсифицированная организация похожа на дерево: ствол и крупные ветки – это ключевые продукты и услуги, небольшие веточки – это бизнес-единицы, листья и плоды – конечная продукция.

Ключевые компетенции позволяют создать уникальные, цельные системы, которые укрепляют связь между диверсифицированной продукцией и техническими навыками – конкурентное преимущество, которое не под силу скопировать конкурентам.

Когда-то корпорация диверсифицированного профиля могла просто нацелить внимание своих подразделений на тот или иной рынок конечного продукта и развиваться в этом направлении до тех пор, пока не становилась мировым лидером. Но сегодня границы рынков меняются как никогда быстро, цели размыты, и сформулировать их можно в лучшем случае на время. Есть несколько компаний, которым удалось создать новые рынки, быстро утвердиться на развивающихся и существенно изменить привычные предпочтения клиентов на уже развитых. Именно таким примерам стоит следовать. Важнейшая задача руководства – создать организацию, способную предложить продукцию безусловно полезную, а еще лучше – выпускать что-то, что нужно клиентам – но что раньше они и представить себе не могли.

Эта задача сложнее, чем кажется. Фактически речь идет о том, что предстоит радикальным образом поменять принципы руководства крупной организацией. Прежде всего это означает, что топ-менеджеры западных компаний должны сами нести ответственность за снижение конкурентоспособности. Высокие процентные ставки, протекционизм японцев, устаревшее антимонопольное законодательство, неугомонные профсоюзы и нетерпеливые инвесторы – об этом знают все. Гораздо сложнее увидеть – а может быть, признать, – что «послабления» на политическом или макроэкономическом уровне дают компаниям не так уж и много. И теория, и практика западного менеджмента привели к тому, что наше движение вперед оказывается заторможенным. Менять нужно сами принципы руководства.

Когда вы проясняете компетенции, вся организация понимает, как поддерживать конкурентное преимущество, и легко распределяет ресурсы для создания кросс-модульных технологических и производственных связей. Как этого добиться?

Сформулируйте стратегический принцип,который будет характеризовать вашу компанию и ее рынки (например, у NEC это – «использовать конвергенцию вычислений и связи»).

Найдите ключевую компетенцию,соответствующую данному принципу. Задайте следующие вопросы.

• Как долго мы сможем лидировать в бизнесе, если не будем контролировать эту компетенцию?

• Какие возможности в перспективе мы потеряем без нее?

• Дает ли она доступ к расширению рынков (как, например, компетенция Casio в системах дисплеев позволила достичь успеха в области производства калькуляторов, ноутбуков, мониторов и автомобильных панелей)?