Гэри Хэмел - Управление бизнесом

Архитектура позволяет выстроить логику для диверсификации продукта и рынков. Руководитель СБЕ должен задавать себе вопрос: дают ли новые рынки возможность стать лучшим игроком в мире? Растет или уменьшается при этом ключевая компетенция? В Vickers, например, варианты диверсификации оцениваются в контексте возможности компании стать самой властной и влиятельной в мире и по другим внешним факторам (см. врезку о Vickers).

Стратегическая архитектура должна строиться так, чтобы приоритеты в распределении ресурсов были понятны всем в компании. Она должна стать своего рода шаблоном, который помогает руководству принимать решения. Благодаря этому нижестоящие руководители будут понимать логику распределения приоритетов, а вышестоящие привыкнут соблюдать единые принципы. Иначе говоря, архитектура создает ясность внутри компании и помогает определить рынки, на которых она работает. 3М, Vickers, NEC, Canon и Honda – во всех этих компаниях данные принципы соблюдаются. Выходя на автомобильный рынок, в Honda понимали, что используют знания, полученные на этапе производства мотоциклов: как делать высокоскоростные, плавно работающие и легкие моторы. Необходимость создать стратегическую архитектуру подталкивает компанию к выявлению и поддержанию технических и производственных связей между разными подразделениями, способными обеспечить заметное конкурентное преимущество.

Именно единообразие распределения ресурсов и разработка подходящей к нему административной инфраструктуры вдыхают жизнь в стратегическую архитектуру и обеспечивают культуру руководства, командную работу, готовность к переменам, а также желание делиться ресурсами, охранять имеющиеся в компании навыки и мыслить на перспективу. Кроме того, такую архитектуру непросто скопировать конкурентам. Стратегическая архитектура – это инструмент коммуникации с клиентами и другими сторонними лицами. Она показывает общее направление, но не управляет каждым шагом.

Если ключевые компетенции компании составляют ее важнейший ресурс и если высшее руководство должно позаботиться, чтобы носители компетенций не были заложниками конкретного бизнеса, значит, СБЕ должна бороться за ключевые компетенции так же, как за капитал. Мы упоминали этот момент вскользь, но он достаточно важен, чтобы рассмотреть его подробнее.

После того как топ-менеджмент (с помощью руководителей подразделений) определил комплексные компетенции, он должен дать задание предприятиям выделить ряд проектов и задействованных в них людей. Представители корпорации должны проверить, сколько сотрудников воплощают в себе компетентность, где они работают и какова их квалификация.

Это важный сигнал менеджерам среднего звена: ключевые компетенции – корпоративный ресурс и могут быть перераспределены руководством корпорации. Отдельному предприятию никто не принадлежит. СБЕ имеют право пользоваться работой сотрудников, пока могут демонстрировать, что именно здесь те максимально оправдывают средства, вложенные в развитие их навыков. Этот сигнал станет еще отчетливее, если ежегодно в процессе стратегического планирования или составления бюджета подразделения должны будут обосновывать свое право на людей, обладающих ключевыми компетенциями компании.

Элементы ключевых компетенций Canon в сфере оптического оборудования распределены по таким разным направлениям бизнеса, как производство камер, копировальных аппаратов и полупроводникового литографического оборудования (подробнее это показано в таблице «Ключевые компетенции в Canon»). После того как компания нашла возможность выйти на рынок цифровых лазерных принтеров, менеджерам СБЕ разрешили «позаимствовать» на других направлениях необходимое количество способных сотрудников. Когда подразделение печатной продукции разобралось с микропроцессорным управлением копиров, информацию передали фотогруппе, и была создана первая в мире камера на микропроцессорном управлении.

Кроме того, когда система вознаграждений основывается только на результатах, которые проявляются лишь в границах СБЕ, это порождает среди отдельных менеджеров своеобразную нечестную конкуренцию. В NEC руководители отделов собираются, чтобы определить компетенции нового поколения. Они вместе решают, сколько инвестиций нужно от каждого отдела, чтобы создать каждую будущую компетенцию, и сколько следует вложить в бюджет и подготовку персонала. Возникает ощущение справедливого обмена. Одно подразделение может инвестировать больше или получить меньше, но в долгосрочной перспективе эти факторы уравновесятся.

Кстати, положительный вклад руководителя СБЕ должен быть виден во всей компании. Менеджер СБЕ вряд ли поддержит перераспределение сотрудников, воплощающих ключевые компетенции, если от этого выиграет только другое предприятие (или руководитель этого предприятия), которое может стать конкурентом в продвижении. Среди менеджеров СБЕ по сотрудничеству должна поощряться командная игра. Там, где приоритеты ясны, переводы людей с меньшей вероятностью окажутся результатом чьей-то личной симпатии или политических интриг.

Эти переводы, необходимые для построения ключевой компетенции, корпорация должна фиксировать и отмечать особо. Разумно ожидать, что бизнес, уступивший ключевые навыки ради усиления корпорации в другой области, будет временно проигрывать в конкурентоспособности. Если осудить эти потери в производительности, СБЕ в следующий раз вряд ли согласится на такую передачу.

Наконец, есть способы избавить ключевых сотрудников от убеждения, будто они навеки привязаны к конкретному предприятию. В начале карьеры люди могут быть задействованы в работе разных бизнес-направлений за счет тщательно спланированных программ ротации кадров. В Canon ключевые сотрудники регулярно перемещаются между фото– и копировальным направлением, а также между копировальным и оптическим. В середине карьеры периодические перемещения кросс-дивизионных проектных групп могут быть необходимы как для распространения ключевых компетенций, так и для ослабления факторов, привязывающих человека к одному подразделению, даже если в других местах представляются более интересные возможности. Носители важнейших ключевых компетенций должны знать, что их карьеру отслеживают и направляют профессиональные кадровики. В начале 1980‑х годов в Canon всем инженерам в возрасте до 30 лет было предложено подать заявку на членство в состоящем из семи человек комитете, которому предстояло за два года спланировать будущее направление развития компании, включая стратегическую архитектуру.