Дэвид Прайс - Открыто. Как мы будем жить, работать и учиться

Снижение производительности труда из-за отсутствия вовлеченности работников только в США оценивается приблизительно в 300 миллиардов долларов в год [65] Employee Engagement Overview. – Gallup, 2010. – Прим. авт. . Можно понять, что, переживая одну из самых глубоких и длительных рецессий нашего времени, большинство западных компаний ставят вовлеченность сотрудников намного ниже выживания в списке своих стратегических приоритетов. Но цена игнорирования вовлеченности – это 300 миллиардов долларов в год.

В рамках проведения самого крупного за последние годы исследования рынка труда The Towers Perrin Global Workforce Study было опрошено свыше полумиллиона сотрудников из 50 компаний по всему миру. В результате выяснилось, что разница в операционной прибыли предприятий с низкой и высокой вовлеченностью персонала составляет 52 %. В анкете Гэллапа 2007 года работников спрашивали, проявились ли их самые творческие идеи именно на работе. Утвердительно ответили 59 % вовлеченных сотрудников и лишь 3 % не вовлеченных. Вот почему вовлеченность имеет значение.

Тереза Амабиле, профессор Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School), изучала, в чем разница между успешной и неуспешной компаниями. К какому же выводу она пришла? Забудьте поощрительные схемы и сконцентрируйтесь на «внутренней трудовой жизни» сотрудников: их эмоциях, восприятии и внутренней мотивации. Амабиле утверждает, что внутренняя трудовая жизнь – ключевой элемент вовлеченности работников, который, в свою очередь, влияет на исполнительность, и она с удовольствием цитирует другие исследования, подчеркивающие связь между удовлетворением от работы и производительностью компании [66] Amabile T. The Progress Principle. – Google Talk, 2011, 15th August. – Прим. авт. .

Если эти взаимосвязи очевидны (а они должны быть очевидными), то удивительно, почему это «доходит» до столь немногих руководителей. Чем еще объяснить ужасающе низкие показатели вовлеченности сотрудников? Исследования постоянно оценивают количество сотрудников, считающихся не вовлеченными в работу или «выключенными» из нее, в 60 % и выше. Обзор Гэллапа 2011 года показал, что ситуация продолжает ухудшаться, приводя к печальным последствиям для морального духа сотрудников: «Повсеместно результаты показывают, что в мире 11 % работников могут считаться вовлеченными. Другими словами, примерно один из девяти всех работающих испытывает эмоциональную привязанность к своему делу и чувствует, что у него или у нее есть те ресурсы и поддержка, в которой они нуждаются, чтобы преуспеть. Большинство сотрудников, 62 %, не вовлечены – то есть не имеют эмоционального пристрастия к своей работе и делают практически только то, что необходимо, чтобы удержаться на ней. А 27 % вообще „выключены“ из своей работы, относятся к ней негативно и склонны распространять эту негативность на других» [67] The State of The Global Workplace: A Worldwide Study of Employee Engagement and Well-Being. – Gallup Consulting, 2011. – Прим. авт. .

Вовлеченность влияет практически на каждый аспект работы: на здоровье сотрудников (не вовлеченные берут больничные листы почти в три раза чаще, чем вовлеченные); лояльность по отношению к компании (вероятность того, что вовлеченный сотрудник уйдет с работы, на 87 % ниже) и отношение к клиентам (разница в понимании нужд клиента у вовлеченных и не вовлеченных сотрудников составляет 53 %).

В последние десять лет интерес сотрудников к работе неуклонно падал – по разным причинам. Очевидно, одна из них – утрата личной автономии. В 1986 году 72 % специалистов считали, что обладают «большой долей» независимости, выполняя свою работу. К 2006 году их число снизилось до 38 %.

В некоторых профессиях переход на работу «по шаблону» стал очевидным. Всем нам случалось злиться, когда, позвонив узнать стоимость страховки или обратившись за технической поддержкой, мы были вынуждены отвечать на кучу стандартных вопросов кому-то из контакт-центра. Впрочем, все чаще мы наблюдаем эту утрату автономии в более важных делах. Раньше, если вы посещали доктора, он общался с пациентом. Теперь (если мой личный опыт типичен) он общается с компьютером.

Во время работы над этой главой я ходил к своему доктору, чтобы сделать анализ крови, поскольку пытался избавиться от вируса. Для того чтобы просто наклеить бумажку с моей фамилией на пробирку с кровью, отправлявшуюся в лабораторию, она должна была заполнить кучу окон в своем компьютере ответами на вопросы: «был ли недавно за границей?» (если ответ «да, был на Дальнем Востоке», надо делать анализ на птичий грипп); «есть ли какие-то изменения стула?» (анализ на целиакию [68] Целиакия – стойкая непереносимость глютена и близких ему белков, выражающаяся в нарушении пищеварения. – Прим. ред. ). Было даже забавно наблюдать, как она пыталась запросить анализ на клостридии [69] Клостридии – род спороносных бактерий. Большинство из них анаэробны (размножаются при отсутствии кислорода) и способны сбраживать различные углеводы. К клостридиям относятся, в частности, возбудители столбняка и ботулизма. – Прим. ред. , но компьютер сказал «нет».

По мере того как ее принтер извергал из себя ярлычки для пробирок, компьютер давал инструкции «прикрепить ярлычок A к красной пробирке» и т. д. Ладно, мы знаем, что ошибки случаются, но досадно видеть, как семь лет учебы и двадцать лет профессиональной практики заканчиваются выставлением галочек в окошечках. Если верить Адитья Чакраборти из газеты Guardian, в ближайшем будущем утрата служащими своей автономии будет только усиливаться из-за влияния технологий и аутсорсинга работ, требующих знаний. Ссылаясь на Филипа Брауна – ученого, которого я цитировал в первой главе, Чакраборти рисует тягостную картину: «Если вы банковский управляющий, у вас намного меньше личных возможностей, чем имели в 1980-х ваши предшественники. Если вы банковский служащий, то все они сейчас работают по шаблону… высокопоставленный сотрудник банка, который раньше принимал решения о выдаче кредитов, обнаруживает, что он со всем своим опытом сегодня вытесняется кредитным контроллером – „компьютерной программой, которая автоматически оценивает заявку на кредит по специальным критериям“. Браун и его коллеги говорят, что в будущем „разрешение думать“ будет даваться лишь 10–15 % работников. Остальным придется просто реализовывать их решения… представьте себе контакт-центры вместо традиционных офисов, и вы поймете, к чему все идет».

Если утрата автономии – одна из причин потери вовлеченности, то утрата доверия – другая. Как мы видели во второй главе, если работники чувствуют себя уверенными и довольными, производительность неизбежно растет. При этом проведенное в 2010 году исследование показало: 53 % сотрудников ощущают, что их начальник не обращается с ними как с равными ему специалистами, а 37 % заявили, что босс «выбросил их за борт, чтобы спасались как умеют» [70] The 2010 Bass Day Survey, conducted by Monster on behalf of Spherion Staffing. – Прим. авт. .