Гильем Балаге - Пеп Гвардиола. На пике

Так что прекращайте прыгать у забора в попытках увидеть, что происходит по ту сторону. Присядьте, если еще не сделали этого, на один из первых рядов пустого сегодня конференц-зала. Вы будете единственным присутствующим журналистом. Представьте, что Пеп сжимает в руках бутылку воды, спеша к столу, чтобы поскорее занять свое место, нервно дергает микрофон и готовится предложить вам экскурсию в глубь своего разума. Ответы на многие вопросы, которые вы надеетесь ему задать, могут встретиться вам в следующей паре абзацев. Или нет. Читайте и узнаете.

Пресс-конференция начинается сейчас. Пеп придвигается к микрофону и начинает говорить:

«Когда я предстаю перед прессой или игроками, всегда есть ощущение некой театральности, она нужна, чтобы достучаться до них. Но в итоге я всегда ретранслирую то, что чувствую. Присутствует и стыд, и страх выставить себя дураком, что помогает сдерживать себя понемногу, и всегда есть нечто, чему меня научил футбол, и это нечто пугает меня и останавливает, когда я думаю сделать заявление, потому что знаю, что игра бесконтрольна, что завтра мои слова могут мне аукнуться. Вот почему я всегда в поисках этой скептической нотки, этого je ne sais quoi [7] Нечто, что-то; о том, что трудно выразить, определить ( фр .). – Примеч. ред . , сомнения. Та ложная скромность, которой люди меня наделяют, говоря, что я всегда хвалю только своих игроков, исходит не потому, что я не хочу признавать собственных достоинств. Я нередко поступал правильно, причина заключается в панике, которую я испытываю, опасаясь, что мои же слова могут повернуться против меня. Потому что делая ровно то же самое, что я делал сегодня, завтра я могу проиграть. Я предпочту миллион раз оказаться неправым, чем убедить своих людей в том, что я в чем-то уверен, в то время как это не так. Потому что если я завтра провалюсь, делая то же, что и сейчас, они скажут: «Ты неумно себя повел, как ты мог не видеть этого?»

Я побеждаю, потому что работаю с командой очень хороших игроков, и я стараюсь заставить их выкладываться по максимуму, тогда из десяти матчей я выиграю восемь или девять. Но разница между победами и поражениями столь мала… «Челси» не выиграл Лигу чемпионов, потому что Терри поскользнулся, исполняя пенальти, он поскользнулся! Я приводил этот пример своим игрокам тысячу раз.

Было написано три или четыре книги о моей лидерской стратегии. Я пролистываю их, чтобы открыть себя заново и сравнить с самим собой настоящим, чтобы понять – действительно ли я делаю все как написано, потому что не знаю ответа. Люди приходят к таким выводам обо мне, до которых я бы никогда даже не додумался.

Я, скорее, лидер, нежели условный тренер, который двадцать лет учит игроков, но ничего не выиграл за всю карьеру. Без кокетства скажу, что я не завоевывал бы трофеи, если бы не работал с «Барсой».

Игроки делают меня престижным тренером, а не наоборот.

Я бы выходил с игроками на поле и заходил бы обратно в раздевалку вместе с ними. Я все еще очень молод и я многое могу. Я бы пошел и обнял каждого из них как футболист. Но я не могу так больше делать.

Как я воспитываю свое лидерство? Почему говорю игрокам одно или другое? Ничто не обдумывается заранее, это всегда чистая интуиция. Когда команда терпит поражение, игроки переживают катастрофу, причем и те, кто выступал, и те, кто нет. Так что иногда я просто обнимаю кого-нибудь или говорю им что-то. Из двадцати решений, что я делаю в течение дня, восемнадцать – интуитивные, принимаемые посредством наблюдений.

Все ли это правда? Я не могу работать, полагаясь только на интуицию, я должен действовать, применяя знания, я не хочу, чтобы меня окрестили провидцем-мистиком. Более того, если бы я был таковым, я бы заставил своих игроков выступать на странных и непривычных им позициях.

В итоге мы делаем то, что можем и что чувствуем, через наше образование мы транслируем лишь то, что пережили сами. Не существует общих теорий, применимых ко всему. И любая из них может быть действенной, не работает лишь навязывание того, что не работает.

Как профессионалы, они всегда боятся проиграть и всегда ищут фигуру, которая даст им ключ к разгадке, которая скажет: «Эй, идите вот этой дорогой…», этим мы, тренеры, и пытаемся заниматься. Мы должны внушать доверие и создавать ощущение правильности каждого принимаемого решения.

Чувство защищенности, доверие и искренность – ключевые слова для хорошего тренера. Футболисты обязаны верить в посыл своего руководителя. Он всегда должен бесстрашно говорить с игроками, искренне рассказывать им о том, что думает. Без обмана.

Игроки ежедневно проверяют тебя на прочность; вот почему так важно быть твердо уверенным в том, чего хочешь и как хочешь им донести это. Они знают, что удача – немаловажный фактор, но они хотят чувствовать, что тренер верит в свои решения и будет их защищать. В день, когда мы играли с «Эспаньолом» дома (1:2), я все испортил в перерыве. Пару недель спустя я напомнил им об этом. Они знают, что мы все не идеальны, но мы скромны и честны.

Я не знаю, в каких аспектах мы, тренеры, хороши. Мы ничего не придумали и не устраивали революций. Тактические концепции, которые мы используем, были изобретены и развиты до нас, нас им обучали. Секрет заключается в деталях и в том, чтобы много наблюдать. Нужно уделять немало внимания тому, что происходит каждый день, больше, чем дню игры: мы всегда в курсе каждого аспекта настроения игрока, его характера, существуют тысячи почти непостижимых вещей, которые способны решить всё. Наблюдение – это ключ.

Когда я проигрываю, я спрашиваю себя, способен ли я быть тренером, выдерживать лидерское бремя; если я побеждаю, экстаз длится минут пять, а потом все уходит.

Фанаты должны понимать, что их игроки упорно работают, так же как они сами. Людям приятно знать, что мы можем быть строги с футболистами, наказывать их штрафами за опоздания. Болельщики хотят видеть свое отражение в игроках. Это вопрос защиты, потому что в трудные времена людям важно знать, что команда проиграла не потому, что ленилась, они должны знать, какая работа была проделана.

Я уверен, что хороший лидер – это тот, кто не боится последствий своих решений. Он делает выводы, которые подсказывает ему интуиция, независимо от того, что происходит.

Чтобы принимать решения, нужно быть по-настоящему убежденным, их нельзя принимать на скорую руку, когда давление столь велико. Я никогда не игнорирую влияние прессы.

Бывают времена, когда я устаю, а мне нужно вдохновить других, и я не знаю, как поступить. Если делаешь это в подобной ситуации, то не являешься собой в этот момент, а если не делаешь вовсе, ты не честен с собой.

Работая с первой командой, ты можешь быть абсолютно вымотан в течение нескольких недель. На некоторых тренировках я просто наблюдаю, потому что не располагаю достаточными силами и временем, чтобы еще раздавать указания. Тито, Аурели и Лорен Бонавентура руководят игроками.