Ричард Брэнсон - К черту всё! Берись и делай! Полная версия

Мой неистребимый авантюризм не позволяет мне сидеть в офисе. Я стараюсь побольше путешествовать, разговаривая с людьми, задавая вопросы, делая пометки в блокноте, глядя на наш бизнес глазами потребителя. Если я лечу на самолете Virgin, то блокнот обязательно со мной. Я разговариваю с экипажами и наземными службами и внимательно выслушиваю их. Я за руку здороваюсь со всеми пассажирами, поднимающимися на борт самолета, а после набора высоты принимаюсь бродить по салону, болтая с людьми. Если вам постоянно приходится беседовать с пятью сотнями пассажиров, как делаю это я, то будьте уверены: люди расскажут вам о любой мелочи, которая их не устраивает. Следуя их подсказкам, надеюсь добиться того, что наши авиалинии и железнодорожные компании будут отличаться высочайшим качеством обслуживания. Я отвечаю каждому из пассажиров бизнес-класса, который решил написать мне, и пишу письма выборочным группам пассажиров эконом-класса. Иной раз мне говорят, что нельзя так тратить время – но это совсем не пустая трата. Это по-настоящему глубокое изучение рынка. Я выкраиваю время на эти письма, вставая раньше по утрам. Если в письмах есть жалобы, сам слежу за тем, чтобы проблемы были устранены.

Не всегда и не все удается с первой же попытки. Но если что-то сделано не так, я переверну планету, чтобы это исправить. Четыре или пять лет тому назад Virgin Atlantic предложила новый вариант: полеты в первом классе на спальных сиденьях. Однако отзывы пассажиров показали – не все было в порядке. Пассажиры жаловались, что сиденья не откидываются полностью – а ведь этого люди и ожидали от спальных мест. Мы не стали ждать, пока удастся вернуть деньги, вложенные в неудачные сиденья, а решили начать сначала – хотя и знали, что нам придется выбросить тридцать пять миллионов фунтов стерлингов. Новые сиденья откидывались полностью и обошлись нам в дополнительные семьдесят миллионов. Что делать – за второе место в нашем бизнесе серебряных медалей не дают.

Я все время стремлюсь к общению с людьми. Вот один пример. Всегда стараюсь попасть на «V-Фестиваль», рок-фестиваль в стиле старых добрых шестидесятых, который мы начали проводить в 1996 году. Десять лет назад я бы сказал: «Пойду-ка займусь раскруткой мероприятия». Но теперь фестиваль настолько популярен, что все билеты распродаются за день. Сто двадцать тысяч человек съезжается на уик-энд на обе площадки – в Эссексе и Стаффордшире, так что нет никакой необходимости в дополнительной раскрутке. Я сам еду туда, чтобы просто поразвлечься, поболтать с дружелюбно настроенной толпой фанов, узнать, что они обо всем этом думают. Реакция людей в прошлом году была просто фантастической. Сотни зрителей подходили ко мне и говорили: спасибо за фестиваль, это лучшее, что я видел за год.

Я убежден: президент фирмы или исполнительный директор компании должны идти в народ, продвигая таким образом свой бизнес. Меня бесит, когда я вижу, как компании с тысячами работников, оказавшись в кризисной ситуации, отделываются стандартным «без комментариев». В этом отношении нам повезло. У нас работают люди, которые понимают, что, хотя иногда по юридическим соображениям нужно действительно обойтись без комментариев, всегда лучше самому войти в ситуацию – и это относится как к взлетам, так и к падениям. Наша позиция однозначна: если мы наломали дров, то должны принести извинения. Мы советуем нашим директорам и топ-менеджерам выходить к людям, комментировать ситуацию и вступать в дискуссии вместо того, чтобы стать предметом дискуссий.

Люди зацикливаются на определенных брендах, ориентированных на конкретные возрастные группы. Я считаю, что это неправильно. Если бренд предлагает оригинальную идею и собственную философию, если он стимулирует новые начинания, а не просто желание попробовать, он сможет привлечь представителей самых разных поколений. Если вам под шестьдесят, вы купили тур, организованный Virgin, и благодаря этому почувствовали себя моложе, – прекрасно. Существует множество брендов, интересных всем поколениям потребителей. Правда, люди не всегда думают о них как о брендах. Примером может быть BBC, которая выстраивала свой бренд путем множества проб и ошибок. Сейчас в их арсенале такие программы, как World Service и Today, Children's TV, всемирные новости в Интернете, серийные передачи вроде Dr Who. Они сумели создать вездесущий новостной и информационный бренд, привлекательный для всех поколений, рас и религий во всем мире. Это очень похоже на нашу благотворительную программу Virgin Unite – и я восхищаюсь успехом BBC.

Специалисты по маркетингу определяют успешный бренд как сексуально привлекательный. Это означает, что потребитель влюбляется в него, жаждет его, хочет его – и покупает. Сексуальный значит молодой, модный, энергичный, веселый, кайфовый – и возраст здесь ни при чем. Безусловно, секс – это по кайфу. Я хочу, чтобы Virgin был самым кайфовым брендом на планете, и для этого готов болтаться на стреле крана над Таймс-сквер, лететь на монгольфьере над Эверестом, прыгать на эластичном тросе с вертолета и приземляться среди сотни полногрудых красавиц-спасательниц на пляже Бонди, рекламируя Virgin Blue. Не самое неприятное занятие.

Если ваша компания только стартует, то стоит очень серьезно подумать о вашем имидже и о том, как впечатать его в умы людей. Отлично сказал Эдди Лейкер: «Иди в люди и светись сам». Если вы влюблены в свой продукт, добьетесь того, что в него влюбятся и другие.

Смотреть на проблему с разных точек зрения и проявлять изобретательность при ее решении я научился не сразу. В возрасте восьми лет – и в полном соответствии с семейной традицией – меня отправили учиться в частную школу-интернат. Располагалась она поблизости от Виндзора, и мне казалось, что это очень далеко от дома. В самую первую ночь я чувствовал себя брошенным и одиноким. Видимо, был порядком на взводе, потому что внезапно меня стошнило прямо на постель. Дежурные тут же послали за смотрительницей, и она, вместо того чтобы отнестись ко мне с сочувствием и пониманием, как это сделала бы моя мама, велела мне самому все убрать. Но самое худшее было впереди. Я словно нарушал какие-то неписаные правила, которых никак не мог понять, за что меня регулярно вознаграждали розгами. Это было достаточно неприятно само по себе, но необходимость при этом вежливо благодарить директора школы за привилегию подставить собственную задницу под розги была просто невыносимой. Еще большей проблемой стала моя дислексия. Слова казались мне какой-то бессмысленной мешаниной букв и, как ни старался я преуспеть в чтении и правописании, мне долго не удавалось добиться этого, пока в течение нескольких лет я не натренировался в концентрации внимания. Постоянные розги за полученные двойки только усугубляли проблему.