Гай Клакстон - Развитие интуиции. Как принимать верные решения без сомнений и стресса

Идея о зависимости качества мышления от количества и степени актуальности информации распространилась в сфере бизнеса больше, чем где бы то ни было. Сейчас уже почти невозможно сопротивляться мнению, что все заслуживающие уважения операции разума включают осознанную работу с данными, то есть все сводится к «фактам и цифрам». У действий должна быть четкая цель, и нужно располагать необходимой информацией, чтобы все можно было просчитать.

Том Питерс, один из самых уважаемых бизнес-гуру, цитирует, явно одобряя, следующее:

«Журнал Gentry, выпуск за июнь-июль 1994-го. Многостраничная реклама агентства недвижимости в Кремниевой долине Алена Пинэля, где, разумеется, можно найти электронный адрес каждого агента. Например, с Мэри Галликссон можно связаться по адресу mgullixs@apr.com. Один мой друг, работающий в этой компании, рассказал мне, что каждое утро она приходит на работу, где ее ждут порядка 100 сообщений!» {211}

«Когда Харриет Доннелли едет в командировку, она обязательно берет с собой ноутбук, пейджер и мобильный телефон. После дня, проведенного на переговорах, в интервью журналу Fortune она сказала: “Первая вещь, которую я делаю, когда возвращаюсь в гостиницу, – отвечаю на голосовые сообщения, затем включаю компьютер и загружаю электронную почту… Кроме этого, я получаю сообщения на пейджер”» {212}.

«Как-то утром [в Бангкоке] я стоял на плавучем причале и ждал прибытия закопченной старой лодки, развозящей людей в пригороды. Рядом со мной стоял тайский бизнесмен в свежей накрахмаленной рубашке… Он ловко балансировал и непрерывно и очень взволнованно говорил по телефону. Везде, куда бы я ни шел, царила суматоха, все были предприимчивы и работали в поте лица… Откровенно говоря, у меня возникла мысль, что Америка отказалась от каких бы то ни было попыток конкурировать» {213}.

Привычки Мэри Галликссон и Харриет Доннелли в деловом мире все больше становятся нормой. И причиной того, что они вдруг перестанут стремиться к постоянной борьбе, может стать только тот факт, что американский бизнес «не успевает за игрой», он не отслеживает свою зависимость от актуальности информации и скорости ее обработки. Почти повсеместно не замечают, что работа может зависеть от взглядов и убеждений, а эти взгляды и убеждения могут быть различного качества и степени актуальности, следовательно, взглядам и убеждениям необходимо время, чтобы созреть и достигнуть необходимого качества.

В деловом мире уже начались разговоры об угрозе, которую представляет р-состояние, хотя пока еще никто не видит, насколько серьезна эта проблема. Рой Роуан в книге The Intuitive Manager («Интуитивный менеджер») говорит о способе ведения бизнеса, который он называет «четко сформулированная некомпетентность». В этом случае существует много хороших идей, которые безукоризненно представлены, но при этом в них отсутствует суть и они не работают. Беглая речь делает приверженцев подобной бизнес-модели убедительными; они достаточно умны, чтобы произвести впечатление рассказом о том, что придумали. Они строят свои суждения на основе минимальных наблюдений (и могут быть настолько уверенными в своей «правоте», что не отказываются от своих позиций, даже когда становится очевидно, что они многого не приняли во внимание). Роуан цитирует интервью с несколькими генеральными директорами разных компаний, которые склонны осуждать явление четко сформулированной некомпетентности в школах бизнеса. Например, Роберт Бернштейн, президент огромного издательского дома Random House, отметил несоответствие теста GMAT и образования, которое основано на нем. Бернштейн говорит: «Именно это и пугает меня в бизнес-школах. Там обучают студентов красиво говорить. Однако необходимо узнать, о чем они думают перед тем, как сказать» {214}.

Есть еще один неправильный вариант ведения дел, «красноречивый, но скептический». Одаренность красноречивого скептика проявляется в ответ на потребность показать, насколько он умен, критикуя любое предложение. Как верно сказал Эдвард де Боно: «Критикуя, мы получаем гораздо больше удовлетворения, чем от конструктивного мышления. Как только вы доказали, что кто-то неправ, у вас тут же появляется чувство превосходства и достижения успеха. Если же вы соглашаетесь, то вам кажется, что вы излишне льстите. Если вы выдвигаете свою идею, то вы как бы сдаетесь на милость тому, кто будет ее оценивать и от кого вы зависите» {215}.

Для адепта р-состояния, которому непременно нужно все оценивать, гораздо безопаснее будет реагировать на уже возникшую проблему, чем смотреть на ситуацию свежим взглядом, повторно осмыслять ее или пытаться предотвратить. Рождать новые идеи, то есть быть творческим и использовать интуицию, гораздо более рискованно, чем оценивать.

Сейчас уже необходимость творческого и живого отклика на изменяющуюся ситуацию признали и в закрытых от внешнего мира переговорных. Великие стратегические планы оправдывают себя в стабильных условиях, но, как говорит Роуан об управляющем среднего звена: «чем дальше в непредсказуемое будущее направлено его решение… тем больше он должен полагаться на интуицию» {216}.

Как мы уже убедились, «справиться» с чем-либо с помощью интуиции в сложной ситуации совсем не то же самое, что «хвататься за соломинку». Я говорю о хорошо развитой интуиции, основанной на опыте. Фактически это лучший инструмент для работы. При этом видимое единство рационального стратегического плана не дает ничего, кроме утешительной иллюзии. Генри Минцберг, профессор менеджмента в Макгильском университете в Канаде, в своем ставшем уже классическим произведении The Rise and Fall of Strategic Planning раз и навсегда определяет недостатки р-состояния при использовании его в деловой сфере {217}. «Изрядная часть корпоративного планирования похожа на ритуальный танец, вызывающий дождь: он не оказывает никакого влияния на погоду, но те, кто участвует в нем, думают наоборот… Более того, б о льшая часть советов, относящихся к корпоративному планированию, направлена на улучшение танца, а не погоды» {218}.

На подобное планирование уходит много времени, усилий и денежных средств. Однако компания становится пассивной и невосприимчивой не только из-за строгого следования планам. Такие планы, как показывает Минцберг, чаще всего основаны на тех соображениях, которые можно четко сформулировать или, что еще лучше, определить с помощью точных данных. Они не принимают во внимание именно ту «крайнюю» информацию (впечатления, догадки, незначительные детали, похожие случаи), которая и дает необходимые данные. Именно здесь процветает интуиция и принимаются пророческие решения. Поскольку сознание требует четкой и тщательно сформулированной информации, мы никогда не будем так богато информированы, как в случае использования интуиции. Если вы будете ждать, пока тенденции рынка прояснятся, то потеряете преимущество. В бизнесе, как и в других сферах, если решение зависит от едва заметных подсказок в запутанных ситуациях, черепаха непременно перегонит зайца.