Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Бауэр решил воспользоваться этим происшествием как возможностью учиться, осознав, что, пожалуй, было некоторой наглостью ожидать, что клиент выслушает подобную критику от человека вдвое младше него. Бауэр не думал, что ошибся в главном. Вопрос в том, как он преподнес свою, в сущности, верную мысль – и в том, что он не посоветовался с Маккинси. Полученный тогда опыт Бауэр превратил в урок, который по сей день заучивает каждый консультант McKinsey: если надо, сообщай дурные вести, но делай это должным образом.

Бауэр не утратил доверия Маккинси. Когда руководитель нью-йоркского филиала фирмы Уолтер Вих вернулся в Чикаго, новым руководителем нью-йоркского филиала назначили Бауэра, который не проработал в фирме и года, но произвел впечатление на босса. Более того, в то время Бауэр был самым старшим консультантом в Нью-Йорке.

Сам Маккинси осуществлял почти полный контроль над основанной им фирмой вплоть до смерти, последовавшей четырьмя годами позже. В последующие десятилетия Бауэр превратил McKinsey в организацию, о которой грезил, будучи молодым юристом. Бауэр создал фирму, пользующуюся таким же престижем и влиянием, как другие крупные юридические фирмы, но не тратившую время на нудные дела. Другими словами, McKinsey стала юридической фирмой, которая не занималась правом.

По рассказам Бауэра, Джеймс Маккинси хотел вернуться из Marshall Field и руководить своей консалтинговой фирмой, имея Бауэра первым помощником. Но стресс, сопряженный с выводом компании розничной торговли из кризиса, привел к пневмонии, которая во времена, когда еще не было пенициллина, оказалась смертельной. 30 ноября 1937 года Джеймс О. Маккинси умер. Газета Chicago Tribune сообщила о его смерти на первой странице.

Журнал American Business посвятил памяти покойного статью, в которой отмечался успех Маккинси и ему подобных в легитимизации их профессии и повышении статуса класса менеджеров в целом. В этой статье было сказано: «Если нужно доказательство того, что разница между прибылью и убытками почти всегда зависит от действий менеджмента, то таким доказательством служат достижения Маккинси в Marshall Field & Company». [60] Wolf. Management and Consulting , p. 11.

Но такую оценку разделяли не все. Консалтинговый бизнес фирмы в Чикаго более десятилетия страдал от последствий безжалостности, проявленной Маккинси в Marshall Field. Это стало уроком на будущее: связь с компанией, терпящей банкротство, вредит консалтинговому бизнесу. С этого момента и в дальнейшем McKinsey & Company стремилась оставаться в тени, за сценой. С того времени фирма отказывалась раскрывать своих клиентов, одновременно настаивая, чтобы подобную осторожность проявляли и они.

Бауэр, которому тогда было всего 34 года, особенно тяжело переживал уход Маккинси. Он до того боготворил Маккинси, что назвал своего третьего сына Джеймсом Маккинси Бауэром, в честь покойного босса, о котором писал: «Он полагал, что любой стремящийся к успеху человек нуждается в критике, и действительно предлагал такую критику. Бо́льшая часть его критических замечаний носила негативный характер. И верно, его похвалы были настолько редкими, что, когда он хвалил кого-нибудь, это производило глубокое впечатление. Этот подход соответствовал моим убеждениям и настроениям (я обнаружил, что, когда похвала уравновешена критикой, люди запоминают только похвалу)». [61] Bower. Perspective on McKinsey , p. 16.

На протяжении своей карьеры Бауэр постоянно отдавал должное влиянию человека, с которым он проработал всего четыре года. Правда, спустя десятилетия Бауэр начал преувеличивать собственную роль в истории фирмы. Биограф Бауэра Элизабет Эдершейм приводит свидетельства о разговоре, состоявшемся позже, с одним из директоров фирмы. Этот человек спросил Бауэра, почему он никогда не менял название фирмы на Bower & Co. Бауэр ответил: «Нам пришлось обращаться к клиентам и убеждать их продолжать работать с нами, хотя мы лишились главного партнера. Как глава фирмы я добивался новых контрактов, хотя мое имя – не Маккинси… Тогда-то я и решил, что никогда не поставлю моего преемника в положение, при котором ему придется объяснять, почему фирма не носит его имя. Так мы сохранили имя Мака на дверях фирмы, и я никогда не сожалел об этом». [62] Elizabeth Haas Edersheim. McKinsey’s Marvin Bower (Hoboken, NJ): John Wiley & Sons, 2004), p. 57. Слова Бауэра представляют очевидный в то время факт в ложном свете. После смерти Маккинси главой фирмы был не Марвин Бауэр. Главой он стал лишь спустя 12 лет. Так что фирма не принадлежала Марвину Бауэру, и он не мог делать с ней все, что ему заблагорассудится. По меньшей мере, в течение какого-то времени.

Компании не всегда переживают своих основателей. И McKinsey вполне могла оказаться одной из тех, что гибнут сразу после создателей. За месяц до смерти Маккинси было завершено изучение компании U. S. Steel, которая давала 55 % дохода нью-йоркского отделения фирмы. В разгар работы над проектом трудилось более 40 человек из McKinsey, [63] Bower. Perspective on McKinsey , p. 32. так что он стал ранней моделью того, как зацепить крупного клиента и выкачивать из него деньги. При любых обстоятельствах восполнить столь значительное сокращение доходов было бы трудно. Следующий, 1938 год оказался не легче. Филиалы в Нью-Йорке и Бостоне бились за выживание, а отделение в Чикаго работало с неполной нагрузкой. Фирма понесла убытки в размере 57 тыс. долл., а это было намного больше, чем кажется сегодня, особенно если принять во внимание, что совокупная стоимость активов фирмы составляла всего 256 376 долл., что эквивалентно примерно 4 млн долл. 2012 года.

В апреле 1938 года Бауэр написал меморандум Тому Кирни и Гаю Крокетту, предложив избавиться от компании Wellington. В воображении Бауэр рисовал новую фирму, партнерами которой будут Кирни, Крокетт и Бауэр, но бо́льшую часть капитала вложат первые двое. Старшие партнеры любили Бауэра, но знали: денег у него нет.

К октябрю 1938 года Бауэр достиг цели. McKinsey, Wellington & Company «с сожалением» объявила об уходе из фирмы Ч. Оливера Веллингтона. Более того, консалтинговая фирма должна была разделиться на две: McKinsey в Нью-Йорке и Бостоне и McKinsey, Kearney & Company – в Чикаго. Том Кирни предлагал двум консалтинговым подразделениям объединиться в Чикаго, но сотрудники нью-йоркского филиала предпочли идти своим путем. У Марвина Бауэра еще не имелось власти и влияния, необходимых, чтобы выйти из конфликта главой McKinsey & Company, но нет сомнений в том, что он играл важную, если не решающую роль в вытеснении Веллингтона из бизнеса и в утверждении независимости нью-йоркского филиала.

Воспоминания самого Бауэра о том времени изобилуют критическими замечаниями в адрес коллег. Столкновение с партнером Уолтером Вихом в ходе работы с Savoy-Plaza привело к возвращению Виха из Нью-Йорка в Чикаго. «Я вскоре обнаружил, что Вих подходит к проблемам как бухгалтер», [64] Там же, с. 18. – писал позднее Бауэр: убийственное обвинение самопровозглашенного большого мыслителя. Поразмыслив о том, кому достанется мантия Джеймса Маккинси, Бауэр вынес приговор Оливеру Веллингтону и Тому Кирни: «Оливер не может руководить… [а] … Том по натуре не лидер». [65] Там же, с. 34.