Дафф Макдональд - The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Специалист по истории экономики Альфред Чандлер в вызывающей размышления книге «Scale and Scope» («Масштабы и размеры») отметил важнейшие изменения, которые стали известны как вторая промышленная революция. Название книги свидетельствует о происходивших в американском предпринимательстве изменениях в масштабах производства и одновременно о размахе распределения. Эти синхронные революции-близнецы в течение жизни одного поколения преобразили США из аграрного общества в генератор индустриальной энергии. В 1870 году на долю США приходилось 23 % мирового промышленного производства. В 1913 году эта доля подскочила до 36 %, и США по объему промышленного производства обогнали Великобританию. [20] Alfred D. Chandler Jr. Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism (Boston: Harvard University Press, 1994), p. 4.

К 1920 году, когда электричество было подведено только к трети американских домов и лишь в одном доме из пяти имелись канализация и сливной туалет, [21] Thomas R. McGraw. American Business, 1920–2000: How It Worked (Wheeling, IL: Harlan Davidson, 2000), p. 1. американский истеблишмент взял курс на радикальную, беспрецедентную экспансию. Этот курс повлек за собой дилемму, которая с тех пор одолевает лидеров бизнеса: как увеличивать размеры предприятий, сохраняя контроль над ними.

Переход от предприятий, производящих один продукт и управляемых собственником, к сложным и крупным национальным корпорациям – трудная задача. Во-первых, надо построить производственные мощности, достаточно большие для того, чтобы обеспечивать экономию за счет масштабов производства. Во-вторых, надо вкладывать средства в маркетинг национального масштаба и в усилия по сбыту, которые гарантировали бы объемы продаж, сопоставимые с возросшими масштабами производства. И, в-третьих, надо было нанять, обучить людей управлению чужим бизнесом и доверить им управление. Таких людей называют менеджерами, и в первой половине «американского столетия» их ощутимо не хватало.

Выгоды, полученные удачливыми инициативными людьми, оказались значительными. В отраслях, где инициативу проявили одна-две компании, они и захватывали господство на очень долгое время. В эту группу вошли такие известные организации, как Heinz, Campbell Soup и Westinghouse. [22] Chandler. Scale and Scope , p. 71. Мания слияний, продолжавшаяся десять лет (1895–1904), привела также к возникновению ряда корпораций, каких свет прежде не видывал: 1800 компаний перемолоты и превращены в 157 мегакорпораций, [23] Jack Beatty. Colossus: How the Corporation Changed America (New York: Broadway Books, 2001), p. 178. в числе которых такие столпы американской экономики, как U. S. Steel, American Cotton, National Biscuit, American Tobacco, General Electric и AT&T. [24] John Micklethwait and Adrian Wooldridge. The Company: A Short History of a Revolutionary Idea (New York: Modern Library, 2003), p. 66.

Главная проблема, с которой столкнулся бизнес в процессе трансформации (и которая на протяжении нескольких десятилетий гарантировала успех McKinsey), заключалась в том, что единственный центральный головной офис более не мог адекватно управлять сильно разросшимися империями. Надо было делегировать власть филиалам корпораций. Но возникал вопрос, как это сделать. Вот загадка, над которой бились величайшие умы того времени, в том числе Макс Вебер, утверждавший, что для решения проблемы одного лишь харизматического лидерства недостаточно: необходим систематический подход к распределению ресурсов с помощью бюрократии и глубокое усовершенствование процесса управления.

Гарвардский профессор Томас Макгро точно описал суть проблемы в книге «American Business, 1920–2000: How It Worked» («Американский бизнес, 1920–2000 годы: как он работал»): «При управлении компанией любого размера самое трудное обычно заключается в следующем: надо поддерживать хрупкий баланс между необходимостью осуществлять централизованный контроль и столь же острой необходимостью предоставлять сотрудникам автономию, достаточную, чтобы эти люди могли приносить максимальную пользу компании и получали удовлетворение от работы. Можно сформулировать иначе: проблема заключается в том, где в компании размещать власть, принимающую решения разного рода». [25] McGraw. American Business , p. 7.

Компании вроде DuPont, General Motors и Sears Roebuck первыми подошли к этой проблеме системно. По словам Чандлера, компания Dupont направила эмиссаров в четыре другие компании, столкнувшиеся со сходными проблемами: в Armour, Wilson and Company, International Harvester (они занимались фасовкой мороженого мяса) и в Westinghouse Electric, чтобы узнать, а что делается там . [26] Alfred D. Chandler Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise (Cambridge, MA: MIT Press, 1962), p. 6. Полученные ответы имели поразительное сходство. Новаторы перешли от централизованной системы к многопрофильной структуре, в рамках которой подразделения выделялись на основе производимых продуктов и по месту расположения. Такая концепция давала руководителям производственных подразделений полный контроль над всем, кроме финансирования. Высшие руководители занимались общими вопросами бизнеса, контролем над подразделениями и распределением капитала в соответствии с потребностями производства.

Самые успешные компании того времени (General Electric, Standard Oil и U. S. Steel) использовали тот или иной вариант этой модели. Но в общем и целом они разрабатывали эти идеи своими силами, самостоятельно, методом проб и ошибок, – дорогостоящий и времяемкий процесс. Компании предпочли бы нанять консультантов на стороне, но где взять таких специалистов? Подобное положение создавало огромные коммерческие возможности – при наличии новой сферы услуг.

В создании современного консалтингового бизнеса, само того не зная, сыграло роль и правительство США. Вашингтон с конца XIX века периодически предпринимал попытки обуздать власть крупного бизнеса мерами государственного регулирования. В числе таких мер был Антитрестовый закон Шермана 1890 года, закон о Федеральной комиссии по торговле и закон Клейтона 1914 года, а также закон Гласса – Стигалла 1933 года. Эти меры принимались с целью предотвратить сговор корпораций о ценах и пресечь другие способы манипулирования рынками. По мнению историка Кристофера Маккенны, непредумышленным результатом государственного регулирования стало ускоренное возникновение неформального, но легального способа обмена информацией между олигополистами. Кто мог осуществлять такой обмен информацией? Консультанты. [27] Christopher D. McKenna. The World’s Newest Profession: Management Consulting in the Twentieth Century (New York: Cambridge University Press, 2006), p. 20.

Попытки государственного регулирования принесли консультантам вроде Маккинси еще один жирный кусок. Ограниченные в количестве закулисных сделок друг с другом, компании были обязаны конкурировать по-настоящему, а это означало необходимость повышать эффективность своей деятельности. Консультанты удовлетворяли и эту потребность корпораций.