Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры

На Эллардайса произвел особое впечатление взгляд Форда на спортивную психологию. Своей основной задачей Форд считал создание тренерского штаба: «Я сказал ему: «Нам не нужно, чтобы ты работал преимущественно с игроками, – мы хотим, чтобы ты работал с сотрудниками, и мы хотим достичь поставленных целей и той мечты, к которым стремимся». Мы запланировали это в то время, когда увеличивали количество сотрудников в каждом подразделении. Каждый должен был понимать, чего хочет добиться через пять лет и кем хочет быть, причем как отдельно, так и сообща».

Наряду с планированием тренерский штаб подавал пример постоянного обновления и обучения: «Важно было уделять время собственному развитию. Слишком часто в футболе люди, работающие на игроков, не имеют возможности постоянно улучшать методы работы, которую выполняют. Я всегда проверяю, достаточно ли у моего штаба времени на то, чтобы узнавать что-то новое о руководстве или о других важных вещах. И они возвращаются свежими и ожившими, не то что при режиме круглосуточной работы, который так легко затягивает. В футболе часто не хватает времени на саморазвитие, потому что двадцать четыре часа в сутки и семь дней в неделю надо заботиться о других».

Во многом «командный пункт» Эллардайса продолжает традиции знаменитой Бутрум «Ливерпуля», где успешные менеджеры «Энфилда», объединив домашний уют с почти мистическим мастерством, создали обстановку высочайшей эффективности, которая сохраняется вот уже четверть века.

Киган вспоминает, что Бутрум «не имела никакого отношения к игрокам. Только к Шенкли, Пэйсли и их команде. Кто-то сказал мне – и, думаю, это правда, – что у них там была книга, в которой они описывали каждую тренировку, каждую неделю перед каждой игрой, результаты каждой игры. Если они когда-либо проигрывали два раза подряд, то возвращались к схемам. Я никогда не видел эту книгу, хотя на сто процентов уверен, что она существовала. Она хранилась в строжайшем секрете».

Да, там царила загадочность. Однако суть легендарного стиля Бутрум и состояла в создании образца для подражания и во взаимодействии с людьми. Шенкли, Пейсли, Фэган и другие великие менеджеры великих клубов с тех пор руководили своими командами, основываясь на четких принципах. Окончательного списка нет, но есть семь принципов, о которых упоминают наиболее часто.

1. Общие убеждения

Когда Киган приехал в «Ньюкасл Юнайтед» в 1992 году, легендарные «сороки» барахтались в самом низу второго дивизиона – неподходящее место для клуба с такой историей и таким престижем. Он описывает опасные тенденции: «У нас были игроки, которые даже не пользовались главным входом, они парковались на заднем дворе и заходили через черный ход. Мне на самом деле пришлось изменить почти все. Когда в футбольном клубе дела идут плохо, люди начинают отыгрываться друг на друге. Что-то вроде «мы больше не будем останавливаться в отелях, они этого не заслуживают, мы поедем сразу в день игры, пусть это и займет три с половиной часа» или «больше не будем стирать им форму, пусть берут домой и сами стирают». «Ньюкасл» докатился до того, что некоторые игроки носили форму в черную и белую полоску, а другие – в серую и белую. Руководство клуба лишь отмахивалось: «Почему мы должны что-то делать для них, если они плохо играют?» Общие убеждения исчезли, и преобладали негативные мысли».

Андре Виллаш-Боаш подчеркивает ценность общих убеждений и равную значимость каждого человека в команде: «Я родом из Европы, поэтому убежден, что к игрокам надо относиться одинаково. Клуб важнее любого отдельного игрока или сотрудника. В европейской модели футбола исполнительный совет всегда приходит на тренировки с менеджером, он же вместе с ним представляет клуб. В основе моего руководства – коллективные ценности, а не индивидуальные. В «Челси» и «Тоттенхэме» мне приходилось объяснять, что, когда я хвалю коллектив, я делаю это не для того, чтобы похвалить кого-то в отдельности. Я делаю это для того, чтобы игроки понимали: коллектив важнее всего остального. И одновременно я хочу, чтобы они понимали свою собственную важность. Автор гола и победитель так же важны, как и третий вратарь, который никогда не играет. Эти ценности для меня бесспорны, меня так учили. Отдавай все, что у тебя есть, клубу, и клуб воздаст тебе сторицей».

2. Самоотверженность

В высокоэффективной команде футболисты играют друг для друга. Киган формулирует это так: «Должна присутствовать самоотверженность. Любой хороший игрок подтвердит, что невозможно получить титул европейского футболиста года в одиночку. Нужно, чтобы рядом было пять, шесть, а лучше семь хороших игроков. В этом нет ничего надуманного. Ты искренне благодаришь тех, кто дал тебе возможность забивать голы. Они работают для того, чтобы сделать друг друга успешными».

Принцип усердного труда ради других, по мнению сэра Алекса Фергюсона, лежит в основе высокоэффективной команды: «Суть хорошей команды заключается в понимании сильных и слабых сторон друг друга. Каждый день я думаю, что когда восемь игроков играют хорошо, то у вас есть отличные шансы на победу в матче. Как правило, вам приходится обходиться одним или двумя такими игроками. В современном футболе неразумно ожидать от игрока, что он способен на сто процентов отыграть все пятьдесят игр сезона. Выходные и плохие дни будут всегда. Собраться с духом и справиться с этим, когда так случается, – в этом суть командной работы».

Командная работа – одна из четырех фундаментальных ценностей Жерарда Улье. Он использует ее для того, чтобы сформировать правильное отношение игроков друг к другу и клубу в целом: «Я должен в первую очередь думать о команде! Это коллективный спорт – команда важнее меня. Не только клуб, а команда. Это означает: «Что я могу сделать для команды? Как я могу добиться большего для команды?».

Таковы же ценности Эллардайса. Он твердо уверен в том, что своему собственному успеху он обязан командной работе его футболистов: «Если ты собираешься долго и плодотворно работать в футболе, то результаты – прежде всего. Если у тебя за спиной нет результатов, то тебя не поддержат, толпа сядет тебе на шею и ты уйдешь. Так что все зависит от игроков, от их игры как команды. Самое главное, что я стремлюсь внушить игрокам: мы должны объединиться, мы должны быть командой и наслаждаться тем, что мы делаем. Мы справимся с давлением, если будем все вместе. Мы сможем достичь того, что все хотим».

3. Мастерство

Когда Киган приехал в «Гамбург» в качестве игрока, вначале ему пришлось тяжело. В то же время он был поражен тем, как клуб стремился к мастерству: «Мне было двадцать семь, и я наслаждался этим вызовом. Так было у всех. Многие говорят, мол, ты был таким успешным, а я скажу, что первые полгода были ужасающими. Игроки знать меня не хотели. Я не мог понять из-за чего, потому что не говорил на немецком и не мог это выяснить. Тренер, который меня привел, знал английский, и им он не нравился, и они винили в этом меня. Меня на шесть матчей отстранили от игры в середине сезона за то, что я дружески слегка ударил парня во время матча, и мне пришлось вернуться и извиниться перед ним. К тому же по сравнению с другими игроками я больше получал, а президент говорил, что я – тот парень, который спасет «Гамбург»! Меня было так много, что игроки бросили все и сказали, мол, «ну давай, спасай».