Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры

«Когда управляешь ведущей командой, у тебя есть двадцать четыре или двадцать пять игроков с разным мышлением – из разных стран и разных культур. Управление такими разными игроками может стать проблемой, ведь нужно ко всем относиться одинаково. Порой это сложно, но я знаю свою работу, и у меня хороший штаб, все вместе мы можем управлять командой. У меня есть Марио Балотелли, у меня есть Серхио Агуэро, и у меня есть Карлос Тевес! Эти игроки гениальны, и, когда ты тоже гений, вместе вы можете сделать что-то очень хорошее. Или же что-то очень плохое. Менеджер и его персонал – важные люди! – работают по-разному, совершая порой ошибки. Мы не все делаем хорошо, невозможно быть идеальными. Некоторые ошибки даже полезны, поскольку мы можем на них учиться. Не только игроки могут совершать ошибки. Когда я, как менеджер, совершаю ошибку, я извиняюсь – и это очень важно».

Манчини определенно сделал все правильно, «подзарядив» Карлоса Тевеса после его возвращения в «Сити» из Аргентины весной 2012 года. Поставив его неподалеку от соотечественника Серхио Агуэро, Манчини высек искру – гений к гению, – которая привела их команду к титулу. «Думаю, некоторые культуры сильны сами по себе: Аргентина, Уругвай, у этих игроков сильный менталитет. В трудных ситуациях они проявляют характер. Может, потому, что у них была тяжелая жизнь, происходят из трудного общества, но когда у них есть хороший шанс на победу или шанс заработать больше для своих семей, проявляется их сильный менталитет». Когда начался следующий сезон, Тевес выступил с официальным заявлением: «Проблема с Манчини принесла мне пользу. Я снова наслаждаюсь футболом, чего я и хотел – почувствовать эту жажду триумфа и быть счастливым. У меня была такая предсезонка, какой давно не было. Я очень усердно работал, на поле я чувствую себя хорошо – легким, сильным, быстрым». Талант был пленен еще раз.

Итак, есть ли формула для того, как справиться с этими редкими талантами? На удивление, есть – или, по меньшей мере, есть несколько четких указаний по этому поводу. Не буду утверждать, что реализовать их просто, но в любом случае надо иметь в виду пять ключевых принципов.

1. Принимай талант

Как говорит Манчини: «Я получаю великолепные результаты, потому что у меня великолепные игроки!» Моуринью не может себе представить, как кому-то может не нравиться работать с гением. Выдающийся талант создает возможности. Предприимчивый лидер их приветствует.

2. Знай свою работу и своих людей

Знания ничем не заменить. Ходдл не жалеет времени на то, чтобы понять своих людей, чтобы мотивировать их на более глубоком уровне. Моуринью уделяет особое время тому, чтобы понять психологию, обсудить травмы с игроками, зарабатывая себе «доверие, уважение, восхищение». И вашей команде нужно знать, что вы на шаг впереди. «Сколько раз я предсказывал что-то о своих игроках, и все так и получалось? Много раз – и это дает вам доверие и позволяет лучше руководить.

Пример на перерыве между таймами: «Ребята, если мы в этом матче до последних пятнадцати минут дотянем с ничьей, то они пойдут на риск и мы победим». И если так и происходит… игроки говорят, что этот тренер лучший!»

3. Предлагай дружбу

Вы не можете стать другом каждому игроку. Но Моуринью предложение дружбы неоднократно приносило успех. При этом он воспринимал всех талантливых подопечных как своих младших братьев.

4. Сосредоточься на команде

Здоровая командная динамика чрезвычайно важна. Если лидер может сосредоточиться на потребностях команды и заставить своих звездных игроков делать то же самое, то фокус сместится с индивидуума на всю группу.

5. Делай все со скромностью

Еще раз подчеркнем: скромность – это сильная черта лидера. Есть что-то вдохновляющее в том, как шестидесятидвухлетний Уорнок был готов измениться под влиянием молодого гения Таарабта, в желании Манчини извиниться, когда он что-то делает неправильно, и в признании Моуринью ценности своих коллег, которое никогда не позволит ему летать более высоким классом, чем его игроки.

Будучи людьми, лидеры стремятся сделать карьеру так же, как и те, кем они управляют. Чем дальше они продвигаются по карьерной лестнице, тем с большим персональным давлением они сталкиваются. Ожидания высоки, требования растут, и на них уже возлагается ответственность решительно за все. При таких обстоятельствах велик соблазн изменить игровые планы: что, если все это время я был неправ? В качестве альтернативы лидер может начать игнорировать все, что видит, отказаться от изменений и стоять на своем, несмотря ни на что.

Руководство в футболе высокого уровня – яркий пример профессионального вызова. Работа менеджера в английской Премьер-лиге наиболее живо обсуждается общественностью. Любители считают, что смогут лучше. Эксперты и критики ежедневно высказывают свои мнения. И все время создается ощущение, что срок пребывания менеджера в этой должности ограничен, что возможность найти работу в будущем напрямую зависит от результатов его команды в этот короткий промежуток времени.

Во времена испытаний руководство становится еще важнее для успеха команды. То, как лидер реагирует на давление, влияет на всех в его организации и, скорее всего, определит успех или провал его собственной карьеры.

В 2010 году Брендан Роджерс вступил на пост менеджера «Суонси Сити». Сезон спустя он вывел их в Премьер-лигу, что могли предвидеть лишь немногие. В следующий сезон он привел их не только к надежному, но и к впечатляющему одиннадцатому месту в турнирной таблице, демонстрируя при этом привлекательнейший по стилю футбол. Всего несколько недель спустя окончания сезона он унаследовал роль Кенни Даглиша в «Ливерпуле». Особое значение данным подвигам придает относительная молодость Роджерса и его скромный опыт тренера первого состава. До «Суонси» он всего лишь одиннадцать месяцев руководил «Уотфордом» и «Редингом». Его собственная карьера профессионального игрока закончилась в двадцать лет из-за травмы.

Он стал менеджером «Ливерпуля» всего в тридцать девять лет.

Философия Роджерса базируется на двух главных принципах. Первый касается красивого футбола, основанного на пасах. Местным талантам необходимо было внушить уверенность в том, что то, что они не бразильцы и не испанцы, ни в коем случае не помешает им играть в красивый футбол. Второй принцип касается того, что клуб символизирует нечто, лежащее далеко за его пределами. Клуб должен оказывать позитивное влияние на местное сообщество и давать людям нечто, во что они захотят поверить.