Адам Браун - Карандаш надежды. Невыдуманная история о том, как простой человек может изменить мир

Почти 18 месяцев «Карандашами надежды» занимались исключительно волонтеры. Мне доставляло огромное удовольствие работать с друзьями над важным делом, но организация быстро привлекала все новых благотворителей, и надо было переходить от группы лидеров, работающих в свободное время, к команде, которая будет заниматься организацией на постоянной основе. Рост компании на раннем этапе очень сильно зависит от того, сколько времени вы можете на нее потратить, поэтому, когда нам стало поступать больше денег, появилась возможность перейти от армии волонтеров и апостолов к полноценному коллективу экспертов и ниндзя.

Но где найти таких людей? Я подумывал дать объявление о работе для некоторых должностей, включая человека, который займется нашими финансами, и специалиста по текущим вопросам, который станет руководить коллективом, пока я буду путешествовать и выстраивать отношения.

Но я был слишком нетерпелив и не мог просто сидеть и ждать, пока появится нужное резюме, поэтому решил действовать активно и перетягивать ключевых людей в нашу маленькую команду. Больше всего меня волновали страсть и талант. Всему остальному можно научить и научиться.

Работу по подбору персонала я начал с того, что изучил круг своих знакомых. Я знал, что все, кто был со мной на корабле во время «Морского семестра», прошли с рюкзаками через районы глубокой нищеты, часто целые дни проводили в деревнях и поэтому ценят и понимают жизнь в развивающихся странах. Многие посвятили социальным вопросам карьеру и научную работу. Моя подруга Джилл сотрудничала со многими глобальными общественными организациями и должна была получить степень магистра сразу по двум специальностям: управлению некоммерческими организациями и правам человека. Она согласилась стать ответственной за взаимодействие с нашими сотрудниками в США. Другой знакомый, Хули, четвертый год работал консультантом по управленческим вопросам в Deloitte и планировал летом пройти стаж в Clinton Global Initiative, а потом окончить курс MBA в Дартмутском колледже. Я убедил его выбрать вместо этого практику в «Карандашах надежды» и после месячной поездки в Лаос, где он помогал Лесли и Ланой строить нашу первую полностью независимую школу (он нанимал собственных архитекторов, строителей и персонал), предложил ему пост директора по производственным вопросам.

– Давай, у тебя никогда в жизни не будет такой возможности! – уговаривал я, пытаясь апеллировать к его предпринимательской жилке. – Ты построишь организацию с самого фундамента, возглавишь весь персонал, обучишь тысячи людей в процессе.

– Ты ведь знаешь, что мне самому очень хочется, – ответил он. – Моя невеста меня убьет, если я буду и дальше затягивать с бизнес-школой. Я втайне пытаюсь устроиться швейцаром, поэтому смогу заниматься «Карандашами», пока буду подрабатывать по вечерам.

Я был поражен. Этот парень работал в одной из самых престижных консалтинговых компаний в мире, его приняли в программу MBA Дартмутского университета, и при этом он искал работу швейцаром, чтобы поработать в «Карандашах надежды». Я никогда не сомневался в его талантах, но его страсть меня просто сразила.

– Вот что я тебе скажу, – продолжил он. – Я согласен на эту работу, но только если ты пообещаешь, что не станешь уговаривать меня задержаться дольше, чем на год. Потому что ты знаешь, что я останусь.

– Договорились. – Мы пожали друг другу руки. У меня появился директор по производственным вопросам, причем такой, в которого я верил так же, как он верил в меня.

Я отчаянно хотел заполучить кого-нибудь из Bain, чтобы привить новой организации сосредоточенность на результатах, поэтому, когда получил письмо от Эмили Гор, которую многие считали одной из суперзвезд среди младших сотрудников, встретился с ней, не откладывая. Она искала практику, которая даст ей опыт международной работы. Я тут же сделал ей деловое предложение, и она согласилась присоединиться к нам на полгода для создания надежных программ мониторинга и оценки (на сленге благотворительных организаций они называются M&E – monitoring & evaluation) нашей деятельности в Лаосе.

Наша активность там быстро росла под руководством Лесли, зато появились проблемы в Никарагуа. Из-за плохих дорог и низкой плотности населения мы тратили на стройку намного больше средств, при этом достигая меньшего числа учеников, чем ожидалось. Мы решили в долгосрочной перспективе поддерживать школы, которые построили в Никарагуа, но одновременно я побуждал команду рассмотреть возможность расширения деятельности на регион озера Атитлан в Гватемале – район, который я хорошо знал со времени, проведенного вместе с Хоэлем Пуаком. Нужда там была ужасающая. Если мы хотим быстро развиваться в тех местах, управлять нашей работой должен опытный сотрудник. И снова, чтобы не искать случайного лидера, я обратился к человеку, которого знал и которому доверял.

Мой друг детства Ноа после окончания колледжа успел поработать на крупную общественную организацию в Эфиопии, Судане и Боливии. Когда я его нашел, он жил в Боливии, был там советником в многомиллиардном национальном проекте по здравоохранению и жаловался на бюрократию при выделении грантов и жесткие рамки, не дававшие ему заниматься самыми важными проблемами людей, которым они пытались помочь. Я видел в нем и особенную страсть, и талант к работе по глобальному развитию, поэтому очень активно пытался его к нам перетянуть. На свадьбе нашего общего друга мне удалось познакомить его с «Карандашами надежды». Я подробно рассказал о наших программах и предложил ему на следующей неделе побеседовать с Хули. Через два месяца Ноа переехал в район озера Атитлан и стал нашим региональным директором по Латинской Америке.

Когда команда начала расти и за рубежом, и в США, обстановка в нашем нью-йоркском офисе сильно изменилась. Норман выделил нам одну комнату в задней части своего бюро, и ее ежедневно с десяти утра до восьми вечера заполняли практиканты. Кроме того, у нас был доступ к выставочному помещению, которое мы использовали в качестве комнаты для совещаний. Поскольку я не мог проводить серьезных встреч в толпе сотрудников, мне приходилось вести переговоры с потенциальными спонсорами и руководителями компаний в общем выставочном зале. Так как компания Нормана торговала дамской одеждой, помещение было уставлено витринами с его линией женского белья, а стены сверху донизу увешаны старушечьими трусами. Во время серьезных разговоров с крупными спонсорами и партнерами собеседник, вместо того чтобы смотреть на меня, глазел на безразмерное белье, свисавшее у меня над плечами. Невероятно сложно заставить воспринимать себя всерьез, когда кругом розовые панталоны 54‑го размера.