Адам Браун - Карандаш надежды. Невыдуманная история о том, как простой человек может изменить мир

Проекта? Далеко не впервые «Карандаши надежды» называли этим снисходительным словом.

– «Карандаши надежды», – ответил я.

Он вручил мне визитку – хороший способ показать, что разговор окончен, – и отошел.

Последовала неловкая, натянутая пауза, и я не мог не почувствовать себя на ступеньку ниже. Что еще хуже, такое чувство становилось очень знакомым.

В метро по дороге домой я подумал: сколько раз все это повторялось с тех пор, как я основал «Карандаши надежды». Разговор начинался на равных, но слово «некоммерческий» могло немедленно оборвать беседу и лишить нашу работу ее ценности и истинного значения. Одно это слово настолько смещало акценты, что собеседник внезапно начинал смотреть на меня сверху вниз. Я был очень сердит на этого бизнесмена, но тут меня осенило: я сам виноват, что он отреагировал без энтузиазма. Одним этим словом – «некоммерческий» – я представил свою компанию как полную противоположность параметру, по которому больше всего оценивали его компанию. Чтобы описать нашу работу, я использовал негативную приставку «не», а она неточно описывает суть нашей деятельности. Главная побудительная сила для нас – не отсутствие прибылей, а максимальное социальное влияние.

«Не» подразумевает «имеющий небольшие последствия или их не имеющий; не важный, бесполезный». Бесполезный? Явно надо что-то менять. Почему мы – единственная отрасль, которая описывается негативным термином, хотя существует она не для того, чтобы избегать доходов, а для того, чтобы достигать б о льших целей? Не надо описывать себя, подчеркивая то, чем мы не занимаемся. Не лучше ли поделиться тем, что мы делаем? Может быть, надо смело заявить, что мы – производители общественного блага и делаем это лучше всех? Пришло время снять стигму, которая отделяет некоммерческие организации от их коммерческих собратьев. «Карандаши надежды» всегда будут оставаться организацией из раздела 501(c)(3) Закона о внутреннем налогообложении – «не приносящей прибыли». Но разве нельзя по крайней мере принять установку коммерческой компании на оптимальную структуру, результаты и приверженность долгосрочному стратегическому воздействию?

Я стал больше над этим размышлять и понял, что никогда не считал себя «некоммерческим» человеком. Я считал себя любящим бизнес предпринимателем, который хочет заниматься глобальным образованием. Я никоим образом не хотел быть бедным, а просто отказался от того, чтобы мерилом моего успеха был размер банковского счета. Когда-то мне казалось, что лучший показатель успеха – это деньги, но последние несколько лет убедили меня, что настоящую ценность имеет вклад в благополучие других. Я хотел тратить время на достижение максимальных результатов, а не максимальной прибыли, которая казалась естественной целью для многих людей, на которых я теперь смотрел снизу вверх. Мы стремились к разным результатам, но это не мешало нам желать, чтобы итог был максимально возможным. В нашем случае это означало детей, получивших образование, и улучшение уровня жизни.

Тем вечером я решил применять новую фразу, которая точнее отражала бы стимулы, стоящие за нашей работой. Меняя слова, которыми что-то описываешь, можно изменить человеческое восприятие. Мы слишком долго позволяли обществу судить о нас узкими рамками, совершенно не поддерживающими нашего масштаба. Я знал, что единственный способ завоевать уважение наших коммерческих собратьев – соединить наши ценности и идеализм с проницательностью бизнеса. Мы больше не станем думать о себе как о некоммерческой организации, а начнем называть нашу работу «целеориентированной».

Эта незамысловатая игра слов оказала глубокое влияние на наше внутреннее устройство. Когда мы начали разбираться с бизнес-моделью, были выявлены важные проблемы. Большой бизнес стремится сделать так, чтобы продукцию покупали быстро и просто, а мы все еще зацикливались на объяснениях мельчайших подробностей строительства школы каждому потенциальному спонсору. Прежде всего надо было сделать информацию о нашей работе более понятной. Как только мы разбили суммарные числа и упростили информацию, показав, что обучение одного ребенка стоит всего 25 долларов, строительство класса – 10 тысяч, а целой школы – 25 тысяч, люди тут же все уловили и начали понимать, какой вклад они способны внести. Общение стало более непосредственным, теперь можно было за несколько минут определить, на каком уровне человек способен заинтересоваться в участии в нашем деле.

Кроме того, мы заметили, что многие не доверяют благотворительным организациям, потому что не знают, на что идут их средства (программы, аренда офиса, зарплаты, что-то еще?). Поэтому вторым важным пунктом стало выделиться благодаря полной прозрачности и создать доверие. Мы решили устраивать ежегодные праздники и из собранных средств покрывать наши текущие расходы, а потом в течение года вкладывать 100 процентов пожертвований, полученных онлайн, в наши школьные программы. Каждый цент, собранный на нашем сайте, теперь шел непосредственно на поддержку учеников и учителей. Мы даже начали давать спонсорам, оплачивающим строительство целиком, возможность выбрать, в какой стране будет расположена их школа, и предлагаем им туда съездить, чтобы своими глазами посмотреть на открытие. Я стал проводить еженедельные открытые вебинары, на которых каждый может задать мне вопросы. Наши финансовые отчеты теперь легко найти, они не спрятаны в глубинах нашего сайта. Одна из наших основополагающих ценностей – «спонсоры должны иметь возможность выбирать, куда пойдут их деньги», поэтому мы решили позволить каждому жертвователю по его желанию вложить 100 процентов средств в конкретную область нашей работы. Люди считают, что такая открытость – как глоток свежего воздуха, и это поддерживает доверие к нам.

В-третьих, мы решили относиться к нашей работе как к бизнесу, а не как к благотворительности. Мы ставим перед собой ряд четких целей, а потом стараемся за них отчитываться. Как ни странно, это значит, что нам приходится увольнять волонтеров, которые работают непродуктивно. Годами существовали люди, которые занимались «Карандашами надежды» в свободное время, и мы никогда не отказывались от их щедрого вклада. Но со временем я стал замечать, что некоторые превращаются в энергетических вампиров, высасывают из других время и энтузиазм и не дают ничего ценного взамен. Сначала сама мысль уволить человека, которому ничего не платят и который посвящает нашему делу 30 часов в неделю, казалась нелепой, но без отказа от тех, кто не дает результата, нельзя было поставить задачи высочайшей производительности всей команде.