Адам Браун - Карандаш надежды. Невыдуманная история о том, как простой человек может изменить мир

Что-то во мне щелкнуло, когда наш финансовый директор, Том, стал отцом. Я увидел его новорожденного сынишку Майкла, заглянул в его большие глаза и понял, на какие огромные жертвы идут наши сотрудники. Том и все работающие в «Карандашах надежды» изначально поддерживали меня и мою мечту, но теперь это была и их мечта тоже. Они мирились с низкой зарплатой, работали в неурочное время и отказывались от выгодных предложений работы, чтобы создать организацию, которую все мы рисовали в своем воображении. Теперь у этих людей появились собственные дети, и «Карандаши надежды» перестали быть моим личным занятием. Я отвечал и за финансовое благополучие своего персонала, и за образовательные возможности наших подопечных в странах, где мы работаем.

Я почти отказался от развлечений и отдал себя «Карандашам надежды», но внезапно осознал, что львиную долю энергии трачу не на то, что надо. Я игнорировал вещи, которых боялся. Сколько раз у вас в списке дел было 30 пунктов и вы сосредоточивались на 25 наименее важных? Сколько раз вы проверяли свою почту и занимались легким, а не важным серьезным письмом? Легко добиться маленьких побед, но они не сдвинут дело ни на шаг. В конце концов, настоящее значение имеют только большие победы, решение самых устрашающих задач.

Одна из важнейших составляющих лидерства – встать перед зеркалом и сказать правду о том, что видишь. Даже если – и особенно если – правда не радует. А единственный способ привлечь других – это высказаться. И я решил, что пришло время попросить о помощи.

На следующем заседании совета директоров я, как обычно, представил материалы, а потом попросил разрешения искренне поделиться своими соображениями. Все происходило в конференц-зале на двадцать пятом этаже манхэттенского небоскреба с окнами от пола до потолка, выходящими на Таймс-сквер. Вместо того чтобы представить себя с сильной и привлекательной стороны, как я всегда старался делать на этих совещаниях, я обнажил свои слабости. Меня окружали десять умнейших, самых одаренных людей, которых я знал. Каждый достиг колоссальных успехов в бизнесе и благотворительности, и мне предстояло рассказать им о своем крупнейшем недостатке. Я совершенно не нервничал и был полон решимости – настолько сильно я нуждался в помощи.

– Я хочу научиться просить у людей деньги. Здесь мое самое слабое место, и это надо побороть.

Признав недостатки, я показал совету, что уязвим, но это нормально. Я выиграл доверие. Передо мной были лидеры отрасли с годами профессионального опыта за плечами. Каждый из них сделал на меня ставку как на руководителя, и до этой минуты я старался казаться совету неуязвимым: если у них были вопросы, у меня были ответы. Но признав, в чем мне нужна помощь, я углубил связь между нами и в результате только усилил их стремление помочь мне расти как лидеру и как личности.

Два моих друга и наставника из благотворительных организаций – Чарльз Бест, основатель DonorsChoose.org, и Скотт Харрисон, основатель charity: water, посоветовали мне поучаствовать в программе для некоммерческих организаций Exponential Fundraising в гарвардском Центре Хаузера, где преподают гуру фандрайзинга [35]Дженнифер Маккри и филантроп Джеффри Уокер. Через эту программу прошли лидеры многих образцовых фондов. Я получил частичную стипендию, и семинары оказались очень насыщенными по содержанию, но самым большим открытием были истории о торговых войнах, которые рассказывала Сидни, основательница Educators 4 Excellence, и Рид, создатель Equal Opportunity Schools. Однажды после целого дня занятий мы засиделись до двух ночи в общей комнате в общежитии Гарвардской школы бизнеса, и они начали вспоминать, как просили богатых филантропов делать крупные пожертвования. Рид попросил полмиллиона долларов, но получил 250 тысяч, а Сидни просила 50 тысяч и получила их, но сейчас считает, что надо было просить сто. Истории следовали одна за другой, а я сидел и молчал.

– Я никогда никого не просил выписать чек на конкретную сумму, – признался я в конце концов.

– Никогда? – переспросила Сидни.

– Никогда.

Они не могли в это поверить. Вот он я, моя организация добилась фантастического роста, мы основали более 50 школ, и тем не менее я еще ни разу не сделал такой обычной для основателя благотворительной организации вещи. Я подумал: «Что со мной не так?» И, задав этот вопрос, тут же понял, в чем корень проблемы.

Дело было не просто в страхе, но еще и в эгоизме. В центр уравнения я ставил самого себя. Я был лично привязан к «Карандашам надежды», поэтому чувствовал, как будто прошу для себя. При этом я не замечал, что эта просьба – не для меня. Я просто посол организации и детей, которым мы служим.

У организации имелись четыре офиса в разных странах, тысячи учеников в школах, миллионы обеспеченных учебных часов, поэтому дело было в чем-то большем. Дело было в наших четырехлетних первых ученицах Нит и Нут, которые теперь могут ходить в детский сад. Дело в гватемальских второклассниках, которые научатся читать и писать в школе «Карандашей надежды». Деньги я прошу не для себя, а для них. Эти средства изменят их жизни, а не мою. Как только я перенес внимание на детей и персонал, мысль о том, что надо просить, вдруг стала меня будоражить. Просьбы больше не ощущались как бремя. Они внезапно стали честью.

Вскоре мне представилась такая возможность. За полгода до этого на нашем гала-вечере я встретился с нью-йоркским инвестором Полом Фостером. Он был другом продюсера нашего мероприятия и выкупил целый столик. Во время вечера я пригласил наших спонсоров за определенный взнос съездить со мной в Лаос. Поднялось 20 рук, мы собрали тысячи долларов, но когда я через несколько месяцев полетел в Лаос, только одна семья захотела лететь на другой конец планеты, чтобы там со мной встретиться, – Фостеры.

Как только я приземлился, меня встретила Ланой с «акульим блокнотом» в руке, и мы поехали прямо в Lemongrass Restaurant в Луангпхабанге на встречу с Полом и его семьей. В последующие дни мы побывали в Пхатхенге, посмотрели на нашу первую школу, искупались с детьми в речке. Спали мы в общей бамбуковой хижине в отдаленной деревне Пхайонг. Мы с Полом очень сдружились за эту неделю. Он рассказал мне, как работал главным трейдером известного инвестиционного банка, как стал президентом ведущего хеджевого фонда, активы которого увеличил до 20 миллиардов долларов, а потом, в 45 лет, оставил его и ушел на покой, чтобы заняться воспитанием детей.

Когда мы вернулись в Штаты, Пол и его семья побывали в офисе «Карандашей надежды». Путешествие в Лаос оказалось для них пробуждением. Пол отвел меня в сторону и сказал, что хочет активнее участвовать в нашей работе. Это был мой шанс: я решил, что попрошу Пола стать первым членом нашего консультативного совета, – это будет стоить 250 тысяч долларов в год. Это очень много, но я решил, что впервые не стану себя сдерживать и посмотрю, что из этого выйдет.