Лайза Рогак - Билл Гейтс. От первого лица. Нетерпеливый оптимист

Что, будь мы не столь беспощадны, наши программы станут более креативными? Мы что, предпочитаем убивать конкурентов вместо того, чтобы развивать рынок? Наглая ложь! Кто создал этот рынок? Мы! Кто выжил под натиском таких компаний, как IBM? А ведь они стремились нас раздавить и были раз в десять крупнее!

Time. 24 июня 2001 года

Как же шли наши дела после 1995 года? Выросли объемы продаж? Увеличилась прибыль? (Ответ – да, причем раз в десять.) Хотелось бы нам сделать еще и то, чего добилась Google? Разумеется. Но сейчас речь идет о наших достижениях начиная с 1995 года, а не о сравнении с другими компаниями.

Newsweek. 30 июня 2008 года

Нужно запастись знаниями, посидеть с людьми, которые собаку съели на этой теме, устроить «мозговой штурм» – вот что помогает мне решить, кого стоит поддерживать, и дает уверенность: я понимаю, что происходит.

CNBC Town Hall Event. Колумбийский университет. 12 ноября 2009 года

Если вы убеждены, что все жизни на земле имеют равную ценность, осознание того факта, что в нашем мире одни люди заслуживают, чтобы их спасали, а другие нет, вызывает шок. Вот мы и говорим себе: «Такого не должно быть, но раз уж так сложилось, вопрос заслуживает того, чтобы стать приоритетным для наших пожертвований».

Commencement address (Выступление на Актовом дне). Гарвардский университет. 7 июня 2007 года

Мы всегда склонялись к некоторой формализации нашей системы. Наступает момент, когда невозможно дальше обсуждать каждого руководителя, например во французском отделении компании, в присутствии какого-нибудь топ-менеджера, твердящего: «Нет-нет-нет, вы требуете 15. Вам нужно всего 11». Так жить просто нельзя, поэтому в конце концов приходится делегировать полномочия.

Из книги «Microsoft Rebooted» («Перезагрузка Microsoft: как Билл Гейтс и Стив Балмер перестроили свою компанию»). 2004 год

Если серьезно взяться, я сделаю все что угодно.

Из книги «Hard Drive» («Жесткий диск: Билл Гейтс и создание империи Microsoft»). 1992 год

Мы вдруг поняли: началось! И хотя мы хорошо представляли себе долгосрочную перспективу нашей микросхемы, это не означало, что промышленность будет дожидаться, пока я доучусь в Гарварде и получу наконец свой диплом.

«Triumph of the Nerds» («Триумф „ботаников“»). PBS. Июнь 1996 года

Разумеется, мы были не единственной софтверной компанией. В первые два-три года после нашего старта таких насчитывались десятки. Одни пытались совершенствовать BASIC. А мы делали все, чтобы в нашей области нас никто не догнал. Другие конкурировали с нами в языках программирования, но они не использовали наш долгосрочный подход: выпуск одновременно нескольких программных продуктов, поиск и подготовку специалистов, способных сразу включаться в дело и здорово выполнять свою работу, глобальность мышления с точки зрения совместимости всех выпускаемых нами продуктов.

«Oral and Video Histories» («История в аудио– и видеодокументах»), документальный проект Смитсоновского института (Smithsonian Institution). 2003 год

С самого начала мы мечтали о мощной, надежной и простой в пользовании машине. Еще в 1975 году мы говорили, что хорошо бы сделать такой компьютер, на котором можно будет и читать, и набирать текст.

Из книги «What the Best CEOs Know» («Что знают лучшие руководители: 7 выдающихся лидеров и их уроки о преобразовании любого бизнеса»). 2005 год

Мы плевали на то, что в сутках 24 часа, приходили на работу и сидели над программами дня по два подряд. Когда хотелось есть, всей компанией человек по пять прыгали в машины и гнали, как бешеные, до ресторана. И там за столиком снова сидели и обсуждали наши дела. Иногда разговоры захватывали меня так, что я забывал про еду. Ну, а потом мы возвращались к своим программам. Классные были деньки, а рядом – только лучшие друзья.

«Triumph of the Nerds» («Триумф „ботаников“»). PBS. Июнь 1996 года

Вся наша жизнь заключалась в работе. Ну, иногда, может, выбирались в кино, а потом снова за работу. Случалось, заходили клиенты, а мы так уставали, что засыпали прямо перед ними. А бывало, на каком-нибудь внутреннем совещании я укладывался на пол (мне так легче думать) – и неожиданно проваливался в сон.

CNNMoney/Fortune. 2 октября 1995 года

Мы часто соревновались: кто выдержит на рабочем месте трое-четверо суток. Некоторые ханжески ворчали нам вслед: «Ступайте домой, хоть ванну примете».

Из книги «Masters of Enterprise» («Мастера предпринимательства»). 1999 год

С точки зрения популярности и влияния персональных компьютеров мы представляли себе современный мир таким, каким он и стал. Но нам не хватало самонадеянности вообразить успех, который ждал нашу компанию. Парадоксально, но все наши фантазии ограничивались следующей перспективой: «Ну и хорошо, пусть в нашей компании работают тридцать человек, зато мы будем производить программное обеспечение для каждого компьютера в мире».

Newsweek. 17 сентября 2000 года

Инициатором был я. Это я первым сказал: «Давайте выйдем в реальный мир и попытаемся ему что-нибудь продать!»

Из книги «Hard Drive» («Жесткий диск: Билл Гейтс и создание империи Microsoft»). 1992 год

Спроси вы меня тогда, как вырастет Microsoft, мы с Полом [Алленом] уверенно ответили бы: все программы, какие нужны компьютерному миру, вполне могут создать сто человек. Если бы вы в тот момент сказали, что на компанию будут работать пять тысяч программистов, мы в сомнении покачали бы головами.

CNNMoney/Fortune. 2 октября 1995 года

Я перечитал множество заумных книжек, и мне нравится перелистывать их страницы. Однако электронные устройства – тоже неплохи. В конце концов цифровые книги победят. Они легкие и очень удобны для обмена файлами. Так что со временем победа будет за ними.

Mail Online. 12 июня 2011 года

История этого кризиса войдет в хрестоматии, и по ней десятилетиями будут учиться новые экономисты. Должна же быть хоть такая польза от всех этих мучений. Кредитные механизмы в финансовых сделках – очень опасная штука. Ведь Уоррен Баффетт уже говорил, что деривативы – это оружие массового уничтожения. Тогда к нему не прислушались. А потом последовало это самое массовое уничтожение.

CNBC Town Hall Event. Колумбийский университет. 12 ноября 2009 года

Примерно четверть наших учителей – очень хорошие специалисты. Если бы удалось подтянуть остальных до этого уровня, Америка сразу взлетела бы в мировом образовательном рейтинге. А теперь подумаем, как работает лучшая четверть наших преподавателей. Меня удивляет, что никто не интересуется этой проблемой. Как учитель успокаивает расшумевшийся класс? Как он ухитряется удерживать внимание всех учеников? Мы должны оценить то, что делают лучшие, а затем стимулировать остальных, чтобы те изучали прогрессивные методы.