Нандан Нилекани - Образ новой Индии: Эволюция преобразующих идей

Мы топчемся на месте из-за того, что не можем протолкнуть и реализовать критически важные идеи. Время от времени я выполняю функции консультанта в различных комитетах в Дели и выступаю в роли государственного эксперта. У меня была возможность откровенно поговорить с нашими министрами. Так вот, индийскому политику приходится поддерживать сложный баланс в правительстве, где все еще доминирует дух социализма. Быть законодателем в такой системе – значит договариваться с центральным и местными правительствами о финансировании, добиваться действий от инертной бюрократии, проводить рабочие планы через разные, часто не связанные между собой государственные ведомства, удовлетворять требования избирателей и каким-то образом удерживать власть на протяжении наших непредсказуемых избирательных циклов. Все эти разнонаправленные силы и давление ведут к тому, что в политике сиюминутная потребность берет верх над важностью, тактика преобладает над стратегией, а покровительство имеет приоритет перед общественным благом. Результатом становится цинизм. Он явно прозвучал в словах одного выдающегося политика, который в ответ на мои идеи сказал: «Я не вижу особого смысла разговаривать с вами. Вы не приносите ни денег, ни голосов».

Во время таких разговоров я чувствовал себя страшно далеким от нового национального оптимизма и быстро растущих индийских рынков. Когда приоритеты и побудительные мотивы так сильно различаются, непросто найти общие позиции между правительствами, предпринимателями, средним классом и бедными. В действительности наши экономические идеи в последние годы находят еще меньше поддержки, чем когда-либо.

Мне посчастливилось занять уникальную наблюдательную позицию. В индийской политике я, конечно, аутсайдер, но то же самое можно сказать и о бизнесе. Как соучредитель компании Infosys и человек, проработавший в ней 26 лет, я могу называть себя предпринимателем. Однако Infosys занимается информационными технологиями, поэтому ее проблемы сильно отличаются от тех, что выпали на долю индийской промышленности. Мы работаем на международных рынках, и неразвитость инфраструктуры нас не затрагивает, все, что нам нужно, – это провода и компьютеры. Проблемы с рабочей силой и забастовки, от которых страдают традиционные отрасли в Индии, нас почти не касались. Государство долгое время не видело в нас «традиционного» бизнеса, поэтому регулирование на нашу сферу не распространялось, и мы не чувствовали ограничений, душивших предприятия в обрабатывающей промышленности и сельском хозяйстве. Нам не нужно сырье – железо или уголь, – а следовательно, нет необходимости вступать в контакт с государственными компаниями, контролировавшими эти ресурсы. Мы не нуждались в выстраивании взаимоотношений с бюрократами и периодических визитах в Дели, а потому не входили в круг «своих» предприятий, чьи связи с правительством давали преимущества и одновременно налагали ограничения.

В культурном отношении мы тоже выделялись: семеро худощавых (сейчас в это трудно поверить!) инженеров, предпринимателей в первом поколении, решивших попробовать себя в бизнесе. В то время, когда в индийской промышленности преобладали семейные фирмы, наша ситуация была аномальной. Их владельцы обладали огромными финансовыми и производственными ресурсами. Это неизбежно развращало, но хотя часть из них сохраняла компетентность, довольно многие компании управлялись бессистемно, а мелкие акционеры редко получали доход. Деятельность этих компаний зачастую была непрозрачной, а отчетность вводила в заблуждение. Например, они показывали завышенные цены на сырье или на импортные средства производства и занижали объем продаж. В те времена бытовала шутка о том, что владельцы этих компаний имеют «доход до инвестиций». Отраслевые эксперты криво усмехались: «Эти фирмы могут обанкротиться, но их владельцы – никогда».

Infosys сделала ставку на прозрачность и эффективное управление и стала одной из первых компаний, которые изменили представление об индийском бизнесе. Мы быстро обрели известность за высокую акционерную стоимость. Люди начали называть нас компанией «новой экономики». Нас называют так и сейчас, спустя 15 лет.

Infosys не обременена типичной для индийской индустрии историей, семейными узами и багажом ритуалов. Поэтому в дискуссиях об индийской промышленности я – скорее наблюдатель, нежели участник. Правда, мне хватает оптимизма, и я считаю, что такая комбинация близости и объективности дает мне редкую и ценную точку зрения. Всю свою трудовую жизнь я провел в частном секторе, но мне довелось приобщиться и к политике на уровне штата и всего государства и испытать на себе трудности руководства в период реформ начала 1990-х гг.

Я был в курсе многих интересных дискуссий и взглядов на Индию, однако работа над книгой о стране требовала выхода на другой уровень. Я никогда не считал себя писателем, во мне нет подспудного желания записывать в надежде на то, что из этого в конце концов родится книга. Мысль написать эту книгу возникла у меня, когда я познакомился с Виджаем Келкаром в начале 2006 г. Доктор Келкар – один из виднейших индийских экономистов и реформаторов. Я был давним его поклонником, особенно после того, как увидел в 2002 г. его замечательную презентацию под названием: «Индия: на магистрали роста», которая предсказывала бурный рост Индии в ближайшие несколько лет. Предсказание оказалось весьма точным. Доктор Келкар внешне похож на ученого сухаря, но обладает великолепным чувством юмора, его привычка говорить откровенно не раз создавала ему проблемы при взаимодействии с правительством. «Я заметил, – сказал он мне, – что мои высказывания там, наверху, независимо от того, приятны они нашим законодателям или нет, не пропадают даром. Я роняю семена новых идей, и они иногда дают всходы. Это, по-моему, самое лучшее наследие».

Замечание доктора Келкара заставило меня задуматься. Возможно, я мог бы написать стоящую книгу. Надо только соединить свой опыт с опытом знакомых руководителей, предпринимателей, ученых, общественных деятелей и политиков и преобразовать эту смесь в идеи, которые будут не только объяснять своеобразие существа под названием «индийская экономика», но и прокладывать для страны путь вперед (даже если идут вразрез с действиями руководства).

Наш экономический прогресс за последние 25 лет вдохновлял меня как предпринимателя и гражданина. По приросту ВВП (более 6 % в год) с начала 1990-х гг. Индию удалось обогнать лишь одной стране в мире – Китаю. У нас огромные успехи и в таких областях, как рост внутреннего рынка и средних доходов населения, формирование среднего класса. Однако у этих успехов горький привкус. Гигантские проблемы, с которыми Индия сталкивается больше двух десятилетий после начала реформ, вызывают у меня и моих соотечественников не самые радостные эмоции. Нас разочаровывает медленный темп происходящих в стране перемен, печалит стойкое неравенство, которое бросается в глаза повсеместно. В нас крепнет ощущение, что эти проблемы приближаются к критической точке, что неравенство озлобляет людей и ограничивает наши возможности использовать огромные преимущества, которыми Индия располагает сегодня.