Этан Цукерман - Новые соединения. Цифровые космополиты в коммуникативную эпоху

Влияние не сводится к простому количеству знакомых, как утверждает Гладуэлл. Не менее важна их способность становиться мостами между различными социальными кругами. Множество друзей, имеющих доступ к тому же корпусу информации и возможностей, принесут меньше пользы, чем несколько друзей, способных связать вас с людьми и идеями за пределами вашей обычной орбиты.

Слабые связи могут помочь вам найти работу, в особенности если речь идет о коллегах в пределах отрасли. Связи-мосты обеспечивают более широкий спектр преимуществ. Они часто становятся источником инновационных и творческих идей.

Компания Raytheon является пятым по величине военным предприятием в мире. Это многомиллиардная компания, производящая все – от систем управления воздушным движением до наводящихся ракет. Их ракеты Patriot сыграли важную роль во время войны в Персидском заливе в 1990–1991 годах. Получив множество заказов от взыскательных правительств по всему миру, Raytheon начала расширяться и к середине 1990-х приобрела четыре крупных оборонных предприятия. Столкнувшись с проблемой интеграции компаний, руководители Raytheon предприняли тщательное изучение самых успешных практик распространения идей в коллективах.

Одним из ученых, к которым обратилась Raytheon, был Рональд Берт, социолог и преподаватель бизнес-школы в университете Чикаго. С 2000 по 2003 год Берт занимал в Raytheon пост вице-президента по стратегическому обучению и проверял свою теорию социального капитала в рамках большого и сложно устроенного предприятия. Берт считает, что у людей, которые выступают в качестве мостов между различными социальными стратами в рамках одной компании, «шанс предложить хорошую идею значительно выше». В итоге наводящие мосты нередко становятся «посредниками» между разнородными группами, донося до них различные видения и способы мышления.

Как вице-президент компании Raytheon, пользуясь всецелой поддержкой совета директоров корпорации, Берт смог осуществить необычный эксперимент. В 2001 году он разослал анкеты 673 менеджерам, отвечавшим за поставки для компании. Он попросил каждого описать свои связи с другими служащими компании, с которым он или она обсуждали «вопросы снабжения». Так появилась подробная социограмма отделов снабжения компании Raytheon. Далее Берт вычислил степень «сетевого ограничения» каждого работника: менеджерам, которые общались только с членами узкого круга сотрудников или же взаимодействовали с начальством и подчиненными в основном в рамках иерархии, присвоили высокую степень, а тем, кто сумел наладить связи с сотрудниками из других, не связанных напрямую отделов организации, – низкую.

Берт выяснил, что дела с поощрением руководителей, которые выстраивают мосты над «структурными дырами» – пробелами в структуре организации, мешающими людям общаться друг с другом, – в Raytheon обстоят очень даже неплохо. Менеджеры с наименьшей степенью «сетевого ограничения» и, соответственно, способные наводить мосты получали больше, чем коллеги на тех же должностях, быстрее продвигались по службе, чаще получали высокие оценки своей деятельности. Кроме того, они чаше предлагали хорошие идеи.

Берт попросил участников исследования сделать предложение по улучшению процессов снабжения компании, а потом попросил двух высокопоставленных снабженцев Raytheon оценить эти предложения, не предоставив никаких сведений о том, кто их сделал. Берт обнаружил небольшую корреляцию между качеством предложения и возрастом сотрудника (идеи, предложенные работниками, только начинавшими или уже заканчивавшими свою карьеру, были интереснее предложенных теми, кто был посередине), а также его образованием (сотрудники с высшим образованием предлагали идеи лучше, чем их коллеги с более низким уровнем образования). Однако все это – незначительные детали по сравнению с обнаруженной Бертом корреляцией с социальной структурой. «Слабые предложения по улучшению цепочки снабжения делали даже люди, занимающие высокие посты, если их общение было ограничено тесным кругом ближайших коллег», [219]в то время как связанные с более широким кругом людей работники чаще предлагали более интересные идеи, их идеи реже отклонялись, кроме того, они чаще обсуждают свои идеи с другими сотрудниками организации. Результаты были настолько впечатляющими, что Берт назвал свою статью просто: «Структурные дыры и хорошие идеи».

В истории остается память об индивидуальном творчестве одиноких гениев. Мы помним Эдисона, а не тысячи инженеров, которые работали с ним в Менло-Парке. Мы можем представить себе Эйнштейна, работающего в патентном бюро, но редко вспоминаем об «Академии Олимпия» – группе ученых, с которыми он регулярно встречался, когда жил в Берне. [220]Берт считает, что пришло время отказаться от мысли, что творческий процесс завязан исключительно на личности гения. Хорошие идеи, утверждает он, могут быть также проявлением отлаженной социальной структуры: «Люди, связанные с группами за пределами своего ближайшего круга, склонны привносить ценные идеи и в этом качестве могут оказаться творчески одаренными. Это не то творчество, что рождается гением. Это творчество, которое больше похоже на импортно-экспортный бизнес». [221]

Такой импортно-экспортный бизнес работает в нескольких направлениях. Самое простое – когда посредники вводят своих коллег в курс дел и проблем, с которым сталкивается другая группа. Иногда им удается привнести наилучшие практики из одной группы в другую. Более высокий уровень посредничества по Берту предполагает проведение аналогий между группами при условии, что на смену тенденции подчеркивания различий придет стремление находить сходство. На самом высоком уровне посредники предлагают синтез идей, исходящих от разных групп, а также новые решения, которые сочетают в себе мысли и представления разных групп. Другими словами, они готовят идейный винегрет.

Не стоит забывать, что менеджеры Raytheon наводят мосты между подразделениями одной американской компании. Когда Берт рассуждает о культурных различиях между группами, речь идет о различиях между менеджерами, которые покупают у внешних подрядчиков и тех, кто делает закупки в других подразделениях Raytheon. Однако, несмотря на очевидно низкие культурные барьеры, Raytheon столкнулась с серьезными трудностями в реализации инноваций, предложенных высокопоставленными сотрудниками, выполняющими функции наводящих мосты. Через год после эксперимента Берт снова посетил Raytheon и попросил одного из топ-менеджеров показать первую сотню идей, предложенных в рамках его исследования. Восемьдесят четыре из них так и остались на стадии замысла, никаких шагов к реализации предпринято не было. «У посредников есть преимущество в производстве идей, и внутренняя система работает на поощрение посредников… однако потенциальная выгода от интеграции процессов во всей компании рассеялась при распределении ответственности за внедрение этих идей». Наводящие мосты показали Raytheon потенциальные возможности, но корпорация оказалась не в состоянии популяризировать и принять эти новые идеи полностью. [222]