Билл Уэлтер - Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

Одно из необходимых требований состоит в том, что человек, который хочет развить подготовленный разум, должен научиться мыслить абстрактно. Навыки осваивают благодаря наблюдению; причину того, что они обладают силой, можно обнаружить. Все мы на протяжении нашей жизни не однажды сталкивались с проявлениями подготовленного разума на уровне поведения. Однако при этом мы могли не подозревать о существовании этих навыков, а также когнитивных и поведенческих теорий, описывающих данное поведение.

Вы не станете называть себя специалистом в области финансов, если не разбираетесь в основополагающих понятиях, таких как сальдо, дебет, кредит, монетарная политика, а также в их влиянии на ваши решения в бизнесе, навыки и процесс работы в целом. Точно так же, вы не сможете с уверенностью назвать себя квалифицированным бизнес-лидером, обладающим соответствующими особенностями мышления, если предварительно не разобрались в навыках подготовленного разума и в том, как они влияют на ваши решения в бизнесе, ваши навыки и процесс работы.

Эта простая метафора с айсбергом была использована для того, чтобы помочь вам углубиться в изучение особенностей подготовленного разума, начиная с восьми навыков, находящихся в самых глубинах, и заканчивая лежащими на поверхности особенностями поведения и действиями, доступными наблюдению. Вы можете двигаться и в обратном направлении – от надводной части айсберга, т. е. от наблюдений за действиями, а затем опуститься ниже и через навыки подготовленного разума перейти к основным понятиям. Овладение указанными понятиями, как и овладение навыками, поможет вам уяснить и объяснить действия, увидеть больше различных способов решения проблем, а также более эффективно задействовать ваши интеллектуальные способности. Проделав путь от вершины айсберга к его основанию, вы сможете развить свой разум и стать более подготовленным как бизнес-лидер. Вы будете в состоянии успешно разрешать проблемы, касающиеся вашего бизнеса.

Над водой находится все то, что вы можете воспринимать с помощью пяти органов чувств. С этого начинается цикл восприятия-действия. Как вы думаете, что позволило компании Walgreens достичь впечатляющего успеха во всех уголках США? Ежеквартальные подсчеты размеров недостачи? Ежеквартальные отчеты о прибыли? Слова и общий тон, в котором выдержаны рекламные проспекты? Гора сообщений, отправленных на ваш электронный почтовый ящик? Этот список можно продолжать. Те вещи, которые находятся «над поверхностью воды», являются одновременно и благословением, и проклятием лидерства в нынешнюю эпоху знаний. В нашем поле зрения постоянно имеется множество различной информации. Какая-то ее часть нам действительно требуется, какая-то – нет. Однако результат налицо: нам необходимо постоянно осмысливать множество полученных данных.

Чтобы сортировать эти данные, отбирать их, определять их важность, нам необходимо постоянно двигаться от одного уровня к другому, используя те знания и навыки, которые невозможно увидеть. Но именно они позволяют нам осмысливать и придавать законченную форму вещам, которые мы видим и делаем. При этом мы пользуемся такими навыками подготовленного разума, как обучение, саморефлексия и воображение, и задаем себе вопросы о том, что мы видим и что с нами происходит. Например, мы можем спросить себя: «Что произошло в нашей организации в тот момент, когда наш конкурент в последний раз снизил цены? Каковы были наши ответные действия? Почему? Кто выиграл в этом сражении? Как это отразилось на нашей торговой марке?» Мы также можем позволить происходящему стимулировать наше воображение, чтобы задавать различные вопросы, с помощью которых можно будет приступить к выстраиванию цепочки стратегического мышления и построения выводов. Например, установив, что стоимость труда в других странах намного ниже, чем в США, мы можем задать такой ряд вопросов: что бы случилось, если бы мы переместили наше производство и его обеспечение за рубеж? Сколько средств мы сэкономили бы, и какую их часть мы могли бы вложить в инновации или инвестировать? Какие методы найма на работу нам пришлось бы изучить, чтобы заполнить рабочие места? Если мы сократим количество рабочих мест здесь, как это отразится на наших отношениях с нашим окружением? Иначе говоря, мы стали бы обдумывать то, что воспринимаем, и осмысливать воспринятое такими способами, благодаря которым возможно прийти к новому виду решений и действий. Однако будьте осторожны, если вы на этом остановитесь!

Многие ошибки совершаются по той простой причине, что люди недостаточно глубоко изучают ситуацию. Множество решений принимается в результате первоначального, поверхностного анализа. Мы не решаемся противостоять соблазну ускорить наше движение или же просто не знаем, какие еще вопросы помогут нам глубже вникнуть в данную ситуацию, или же не способны обдумать все детали, выделяя при этом основные моменты. Например, очень часто слияние компаний или приобретение какой-либо организации другой структурой оказывается неудачным потому, что принимавшие решение просто не подумали о таком аспекте, как совместимость (или несовместимость) корпоративных культур. Этап осмысления заканчивается в тот момент, когда одной компании становится известно, какое оборудование использует другая компания и каковы особенности ее производственного цикла. Часто после совершения сделки нам приходится слышать такое высказывание: «На бумаге все выглядело так красиво». Применительно к циклу восприятия-действия это означает, что решение было принято поспешно, когда все детали не были осмыслены до конца. Исследования показывают, что настоящие мастера своего дела отводят больше времени предшествующему этапу осмысления, планирования и обдумывания, прежде чем принять решение и приступить к действиям. При этом на достижение результата им требуется меньше времени, чем тем, кто решил действовать быстрее и принял поспешное решение, но затем был вынужден вернуться назад, чтобы исправить ошибки. Крис Аргирис [2] Аргирис, Крис – американский психолог, специализируется на вопросах личностного развития сотрудников и изучает защитные механизмы, которыми пользуются менеджеры, противясь изменениям (часто непреднамеренно). Являясь заметной фигурой среди теоретиков менеджмента, профессор Аргирис с 1971 года читал лекции о поведении и обучении в рамках предприятия в Гарвардском университете, а до того вел курс по промышленному управлению в конкурирующем университете – Йельском. Аргирис предоставляет бизнес-консультации, особенно часто работает на IBM, Shell и Du Pont, а также на различные правительственные организации США и Европы. – Примеч. ред. называет это двойной петлей обучения, а Питер Сенге говорит о системах мышления, однако процесс погружения с целью изучения подводной части айсберга – это больше, чем просто мыслительный процесс. Для этого необходимо иметь представление об основных понятиях, теориях и о том, что составляет основу данной проблемы, какова бы она ни была [5].