Джон Шоул - Реальные полномочия: Самостоятельность сотрудников как ключ к успеху

17 декабря 2007 г. The Wong Group была продана примерно за $900 млн чилийской компании Cencosud. На сегодняшний день ее рыночная стоимость резко упала, и судьба бывшего перуанского короля супермаркетов находится под вопросом.

Проблема в том, что новый владелец, по-видимому, не понимает, что он купил. Прежняя сосредоточенность на развитии самостоятельности и инициативности персонала при обслуживании покупателей и на заботе о сотрудниках ослабла. Компания The Wong Group все еще номер один, но быстро теряет рыночную долю, проигрывая своему конкуренту Supermercados Peruanos.

Как только руководство перестает уделять внимание стратегии развития сервиса, предприятие забывает про качественное обслуживание клиентов. А вместе с этим оно теряет свою долю на рынке и прибыли, которые, к сожалению, почти невозможно восстановить. Всего за два года торговой марке и рыночной доле The Wong Group был нанесен непоправимый ущерб. Ранее The Wong Group была примером компании, в которой активные, наделенные полномочиями сотрудники были нацелены на предоставление превосходного обслуживания. Она понимала все преимущества инициативного персонала и экономический эффект от его действия. Заботливое отношение к сотрудникам и покупателям не уменьшало, а увеличивало прибыли. Обслуживание клиентов по-прежнему остается в центре внимания семьи Вонг. Ее новый торговый центр Plaza Norte – самый крупный и роскошный в Перу – строит свой бренд на прочном фундаменте стратегии развития сервиса.

Во время недавнего путешествия в Перу я снова встретился с господином Вонгом. Я не мог сдержать улыбку, когда тот быстро, слово в слово, повторил одну из моих фраз, которым я учил тысячи его сотрудников: « Самостоятельность персонала – это миллионы, миллионы, миллионы и миллионы очень довольных клиентов ».

История The Wong Group вовсе не является исключением; я могу привести множество других примеров того, когда принятие ответственных решений сотрудниками приводило к успеху. Тем не менее пример компании The Wong Group является одним из лучших благодаря своей длинной истории и обилию документальной информации о том, как был достигнут успех.

Читайте дальше, чтобы узнать о том, как самостоятельность и инициативность может усилить ваш успех…

Инициативность персонала – это миф: тогда как все генеральные директора убеждены в предприимчивости своих сотрудников, на деле те боятся принять на себя и малейшую ответственность.

Я не верю, что можно стать лидером сервиса без наделенного полномочиями персонала. Я ни разу, ни в одной точке земного шара не встречал генерального директора, который бы не согласился с моей концепцией предприимчивости, состоящей в том, что сотрудники должны принимать решения на месте в пользу клиентов. Все генеральные директора считают, что их сотрудники решительны в нужный момент. Но на деле это оказывается совершенно иначе.

Даже самые клиентоориентированные компании, такие как Nordstrom, TD Bank и Dell, сталкиваются с серьезными проблемами. Они не могут заставить своих сотрудников принимать ответственные решения. Примерно 90 % всех незапланированных действий стоят меньше $50. Сеть отелей The Ritz Carlton установила потолок в $2000, которые сотрудник может потратить по своему усмотрению, чтобы решить проблемы клиента. Средний гость во время пребывания в отеле тратит тысячи долларов, поэтому такая сумма вполне разумна. Возможно, в вашей компании лимит должен составлять $200 или $500. Тем не менее побудить сотрудника принять решение стоимостью $25–50 в пользу клиента чрезвычайно сложно. Главная причина, почему сотрудники не хотят проявлять инициативу, – страх быть уволенным. Если им приходится выбирать между увольнением и потерей клиента, выбор очевиден.

«Половина денег, которые мы тратим на рекламу, тратится впустую, и проблема в том, что мы не знаем, какая это половина».

Лучший способ это проверить – попробовать предложить сотрудникам в компании, где вы работаете, нарушить правила. Спросите у них: «Что случится, если вы примете ответственное решение сами?» Скорее всего, они засмеются и ответят: «Сами? Вы шутите?» И если вы будете настаивать, в 95 % случаев вам скажут, что их уволят.

Такое же отношение, скорее всего, преобладает и в вашей компании. Если сотрудник не принимает необходимого решения лично, клиент может уйти и больше не вернуться. Только очень немногие жалуются или обращаются со своей проблемой к вышестоящему руководству. Большинство просто уходит. Некоторые руководители боятся, что сотрудник может потратить слишком много. Я подозреваю, что половина вашего бюджета на маркетинг тратится впустую. Проблема в том, что никто не знает, какая это половина. Когда вы размещаете рекламу в газете, на радио или телевидении, мало кто вообще обращает на нее внимание. Дело в том, что люди перестали верить рекламе. Из тех же, кто обращает внимание на вашу рекламу, еще меньшее количество реагирует на нее. О тех немногих, кто реагирует, вы ничего не знаете: кто эти люди и что заставляет их покупать. Большинство специалистов по маркетингу утверждают, что они знают ответ на эти вопросы, но на деле это не так.

Если вы будете иметь много очень довольных клиентов, вы будете владеть рынком и зарабатывать гораздо больше денег, чем представляли в своих мечтах.

Но вот у вас в руках реально существующий клиент, и что-то идет не так. Ваш сотрудник может легко решить его проблему, если проявит немного инициативы и, возможно, потратит какие-то деньги. Безусловно, у вас имеется бюджет на маркетинг. Так не лучше ли потратить эти деньги на то, чтобы сделать довольным клиента? Что самое плохое, что может случиться? Сотрудник может отдать слишком много. В этом случае вы будете иметь очень довольного клиента. Если вы будете иметь много очень довольных клиентов, вы будете владеть рынком и зарабатывать гораздо больше денег, чем представляли в своих мечтах.

Я проходил регистрацию на рейс из Миннеаполиса-Сент-Пол в Сальвадор. И не предполагал, что выход авиакомпании Continental Airlines из альянса Sky Partners как-то повлияет на мое путешествие. В Delta, которая входила в этот альянс, у меня был статус Platinum Elite, который присваивался часто летающим пассажирам.

Сотрудница Continental Airlines за стойкой регистрации пассажиров первого класса предупредила меня, что принятые в Delta нормы провоза багажа у них больше не действуют. У меня было три вещи; две весили по 55 фунтов, третья – 45 фунтов. Раньше я мог провозить с собой три вещи весом по 70 фунтов каждая.

Сотрудница заявила, что я должен заплатить сбор за превышение веса за два места багажа и доплатить за дополнительное третье место. Я был не в курсе того, что нормы провоза багажа изменились.