Анжела Бэрон - Управление результативностью. Система оценки результатов в действии

• процесс должен быть простым и не требовать лишней бумажной работы;

• планы достижения целевых показателей должны быть простыми и четкими;

• менеджеры должны получить схему определения и дифференциации личного вклада каждого сотрудника в выполнение плана и вознаграждать людей в рамках децентрализованной системы оплаты труда;

• необходимо убедиться, что решены все проблемы, чреватые недовыполнением плана или ограничивающие результативность сотрудников;

• «документация – только в исключительных случаях».

Джули Хилл также отмечает:

Сущность управления результативностью – обучать, направлять, оценивать, мотивировать и вознаграждать сослуживцев, помогая им полностью раскрыть свой потенциал и повысить результативность деятельности организации. Эта система отлично работает в компаниях, которые могут похвастаться блестящими лидерами и духом подлинного наставничества в отношениях между менеджерами и членами команды. Любой наш сотрудник может ответить на три простых вопроса.

1. Чего от меня ожидают? Ясно ли я представляю, каких результатов и какого поведения ждет от меня компания?

2. Насколько я соответствую ожиданиям? Как коучинг и обратная связь помогут мне понять, хорошо ли я справляюсь со своим делом и что могу улучшить?

3. Что это значит для меня? Как мои результаты и личный вклад конвертируются в признание и вознаграждение?

Нет единого для всех или самого лучшего способа внедрить управление результативностью. Но есть основной принцип: грамотное управление результативностью равно грамотному управлению как таковому. Менеджеры должны эффективно руководить подчиненными, полноценно взаимодействовать с ними и понимать, чего от них ждут. У них должна быть возможность выполнить поставленные задачи и мотив обеспечить выполнение на самом высоком уровне. Исследование CIPD «Сущность зависимости результатов от исполнителей: откроем черный ящик» [15] Purcell, J., Kinnie, K., Hutchinson S., Rayton, B. and Swart, J. (2003) Understanding the People and Performance Link: Unlocking the black box. London, CIPD. , проведенное командой Джона Парселла в Школе управления при Университете Бата, пришло к следующему выводу. Успех организации обеспечивают не принципы кадровой политики сами по себе, а их гибкое применение линейными руководителями в интересах сотрудников.

Управление результативностью – это естественный процесс управления, а не какой-то специфический инструмент управления персоналом. Цикл управления результативностью, представленный на рис. 1, соответствует модели «Планируй – Выполняй – Проверяй – Действуй» (Plan-Do-Check-Act) Уильяма Деминга [16] Deming, W.E. (1986) Out of the Crisis. Cambridge, Mass., Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Studies. (Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Паблишер, 2011.) .

Рассмотрим составляющие этого цикла:

• Планируй: согласование целей и необходимых компетенций; выяснение того, какое поведение сотрудников нужно организации; составление планов в форме соглашений по выполнению поставленных задач и увеличению результативности работы; разработка индивидуальных планов развития для совершенствования знаний, навыков и компетенций сотрудников и мотивации на нужное поведение.

• Выполняй: выполнение работ, необходимых для решения поставленных задач в соответствии с планами и в ответ на новые требования.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Hendry, C., Bradley, P. and Perkins, S. (1997) ‘Missed’. People Management, 15 May, pp. 20–5.

Lockett, J. (1992) Effective Performance Management: A strategic guide to getting the best out of people. London, Kogan Page.

Mohrman, A.M. and Mohrman, S.A. (1995) ‘Performance management is «running the business’”, Compensation and Benefits Review, July-August, pp. 69–75.

Walters, M. (1995) The Performance Management Handbook. London, Institute of Personnel and Development.

Beer, M. and Ruh, R.A. (1976) ‘Employee growth through performance management’, Harvard Business Review, July-August, pp. 59–66.

Institute of Personnel Management (1992) Performance Management in the UK: an analysis of the issues. London, IPM.

Bevan, S. and Thompson, M. (1991) ‘Performance management at the crossroads’, Personnel Management, November, pp. 36–9.

Armstrong, M. and Baron, A. (1998) Performance Management: The new realities. London, CIPD.

Purcell, J., Kinnie, K., Hutchinson S., Rayton, B. and Swart, J. (2003) Understanding the People and Performance Link: Unlocking the black box. London, CIPD.

Boxall, P. (1996) ‘The strategic HRM debate and the resource-based view of the firm’, Human Resource Management Journal, 6 (3), pp. 59–75.

Kamoche, K. (1996) ‘Strategic human resource management within a resource capability view of the firm’, Journal of Management Studies, 33 (2), pp. 213–33.

Egan, G. (1995) ‘A clear path to peak performance’, People Management, 18 May, pp. 34–7.

Incomes Data Services (1997) Performance Management. IDS Study No. 626. London, IDS.

Armstrong, M. and Baron, A. (1998) Performance Management: The new realities. London, CIPD. (Армстронг М., Барон А. Performance Management. Управление эффективностью работы. – М.: Гиппо, 2007.)

Purcell, J., Kinnie, K., Hutchinson S., Rayton, B. and Swart, J. (2003) Understanding the People and Performance Link: Unlocking the black box. London, CIPD.

Deming, W.E. (1986) Out of the Crisis. Cambridge, Mass., Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Studies. (Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Паблишер, 2011.)