Джеффри Пфеффер - Власть, влияние и политика в организациях

Palo Alto Research Center был физически отдален от Xerox, имевшей отделения в Рочестере, Нью-Йорке и Стэнфорде. Работники центра исследований были очень высокомерны и заносчивы по отношению к остальным работникам компании. В центре исследований распространилось деление всех сотрудников Xerox на «мы» и «они».

«Palo Alto Research Center страдал от чрезмерной заносчивости, – отмечает Берт Сазерленд, руководитель Systems Science Laboratory – одного из отделов Palo Alto Research Center. – Сотрудники центра считали, что если вы не понимаете технологических деталей, значит, вы идиот. При таком отношении трудно услышать что-либо, когда к тебе обращаются»-[7].

Руководители исследовательского центра Palo Alto Research Center не оценили необходимости взаимозависимости в процессе продвижения нового товара на рынок, а также проигнорировали то, что для управления взаимозависимыми процессами нужны особенные способности. Именно по этим причинам ученые Palo Alto Research Center так и не реализовали своих амбиций – изменить мир вычислительной техники, а компания Xerox потеряла потенциальные экономические преимущества.

Особенно важно применить власть и влияние в том случае, если люди, во взаимозависимости с которыми вы находитесь, имеют совершенно отличную от вашей точку зрения, а потому нет смысла надеяться, что все и без вашего влияния случится именно так, как вы задумали. Так, например, изучение процесса выбора декана в 40 колледжах показало, что чем больше взаимозависимость, тем чаще руководство университета вмешивается в деятельность факультета-[8]. Если же взаимозависимость на факультете была в норме, ректорат применял власть значительно реже. Это исследование еще раз доказывает, что взаимозависимость увеличивает необходимость употребления власти. Однако следует помнить, что оказание влияния прежде всего необходимо тогда, когда те, с кем вы находитесь во взаимозависимости, не собираются поступать именно так, как того хотите вы.

Взаимозависимость помогает нам понять данные, представленные в табл. 2.1и 2.2, которые показывают, когда чаще всего применяется власть в организациях. Взаимозависимость возрастает на высших уровнях организации, где задания более сложные, а вероятность того, что задача решится сама по себе, очень мала-[9]. Наиболее вероятно, что уровень взаимозависимости будет достаточно высок в вопросах управления персоналом – сфере, где принятие решений требует кооперации всех уровней управления. Координация разных отделов организации является примером наивысшей взаимозависимости, реорганизация компании также представляет собой вопрос, в решение которого обычно вовлечено большое количество людей. Функциональные подразделения тоже в той или иной мере зависят друг от друга, однако в этом случае между усовершенствованием, разработкой товаров и их выпуском стоит служба маркетинга и сбыта.

Взаимозависимость возникает по разным причинам, включая и способ организации целей и задач. Один из основных факторов, влияющих на характер и уровень взаимозависимости, – это дефицит ресурсов. Избыток ресурсов уменьшает взаимозависимость, а их нехватка, наоборот, увеличивает. В качестве примера давайте рассмотрим продвижение работников по карьерной лестнице. Если организация быстро растет, у ее сотрудников есть много возможностей продвинуться по карьерной лестнице, кооперация между специалистами в этой компании будет не слишком интенсивной. Каждый из них будет знать, что его шанс занять более выгодную позицию в компании зависит скорее от его личного старания, чем от результатов его сотрудничества с коллегами. Если же организация перестает расти и возможности карьерного роста уменьшаются, кандидаты на более выгодную позицию оказываются в ситуации так называемой игры нулевой суммы – когда достижение одного работника представляет собой потерю для другого. Все, что происходит сейчас со мной в контексте моего карьерного роста, в значительной степени зависит от моих конкурентов на должность, таким образом, взаимозависимость возрастает.

Этот пример объясняет, почему большинство людей предпочитают работать в условиях избытка ресурсов. Не только потому, что в таком случае увеличивается шанс каждого достичь своих целей, но и потому, что в подобной ситуации уменьшается взаимозависимость, а это значит, что реже появляется необходимость применять власть и влияние руководства. Так как многие (хоть и не все) менеджеры считают применение власти и влияния сложным и неудобным занятием, они предпочитают находиться в ситуации наименьшей взаимозависимости. Исследование, проведенное в университете Иллинойса, выявило влияние власти на размещение четырех типов ресурсов, различных по степени их дефицита и по важности в деятельности учебных отделов-[10]. Оказалось, что власть наиболее строго контролировала размещение тех ресурсов, нехватка которых была наиболее ощутимой в работе университета. Реже всего власть применялась относительно распределения тех ресурсов, которых было в избытке. Таким образом, вывод из этого исследования в наиболее упрощенном виде будет звучать так: руководство университета, зная о непропорциональности размещения ресурсов, давало отстающим (тем ресурсам, которых в университете не хватало) фору или частичное возмещение – непропорционально большую часть ресурсов, чем получали другие участники этой гонки (другие ресурсы, которых было в избытке).

Существует еще одно доказательство того, что нехватка каких-либо ресурсов увеличивает вмешательство власти и влияния руководства при принятии решений в организации. В университете Миннесоты провели исследование бюджетов – распределения средств между учебными отделами на протяжении длительного периода времени-[11]. Выяснилось, что в те периоды, когда денежных средств не хватало, руководство университета значительно чаще вмешивалось в процесс их распределения, гораздо чаще при этом применялись власть и влияние. Объектом еще одного исследования стало распределение ресурсов между двумя факультетами университета Калифорнии-[12]. В период с 1967 по 1975 год бюджет одного из этих факультетов вырос на 52 %, а его прибыльность – на 11,9 %. В эти же годы бюджетные расходы на второй факультет возросли на 80 %, в то время как его прибыльность увеличилась очень незначительно (всего на 4 %). Таким образом, исследование доказало, что при распределении денежных средств руководство более решительно действовало именно в том случае, когда на факультете имела место нехватка ресурсов-[13].

Мы также видим, что в опросах, результаты которых оформлены в виде табл. 2.1, распределение бюджетных средств стоит на третьем месте по частоте применения власти и влияния руководством. Учитывая, что большинство организаций нередко работает в условиях нехватки ресурсов, чем их избытка, неудивительно, что распределение ресурсов так часто требует вмешательства со стороны руководства и применения им власти.