Томас Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Среди людей, с которыми мы общались в начале нашего исследования, были руководители из успешных компаний с солидным стажем: IBM, 3М, Procter & Gamble, Delta Airlines. По мере того как мы анализировали новые принципы мышления в менеджменте, мы понимали, что неуловимые тонкости, о которых нам рассказывали эти руководители, соответствовали скорее взглядам Вика и Марча, а не концепциям Тейлора и Чандлера. С нами говорили о культуре организаций, о семейной атмосфере в компании, о том, что чем меньше коллектив, тем эффективнее он работает, о том, что простота эффективнее сложной структуры, о неразберихе и энтузиазме, которые ассоциируются с разработкой качественных товаров. Другими словами, мы открыли то, что само собой разумеется: человеческий фактор не утратил своего значения. Руководители успешных компаний, с которыми мы общались, создавали организации, учитывающие ограничения своих сотрудников (например, скорость обработки информации и ее объем), а также их сильные стороны (например, энергию, порождаемую преданностью своему делу и энтузиазмом).

В течение первых двух лет мы работали в основном над задачей расширения арсенала диагностических и коррективных методов за рамками традиционных моделей решения проблем в бизнесе, которые в то время ограничивались стратегией и структурой.

Действительно, многие наши знакомые, не задействованные в целевых группах, считали, что нам следует по-новому взглянуть на роль структуры в процессе организации. Если в 1950-х и 1960-х гг. царила децентрализация, говорили они, а так называемая матрица стала модной, но неэффективной структурой 1970-х, то какой тогда будет основная структурная модель 1980-х? Однако мы решили действовать в ином направлении. Какими бы важными ни были проблемы структурной организации, решили мы, они являются лишь малой частью всеобщей проблемы эффективности управления. Когда мы слышим, например, словосочетание «процесс организации», невольно возникает вопрос: «Организации чего, с какой целью?» Для крупных корпораций, изучением которых мы занимались, ответ почти неизменно заключался в создании важных корпоративных возможностей – стимулировать новаторство, наладить успешный маркетинг, добиться стабильного улучшения трудовых отношений или же сформировать какие-либо другие навыки, которые в текущий момент отсутствовали.

Прекрасный тому пример – McDonald’s. To, что эта успешная на внутреннем рынке Соединенных Штатов корпорация добилась успеха за рубежом, подразумевает больше, чем создание международных филиалов. Это подразумевает, например, что пришлось изменить представление немецкого потребителя о том, что такое гамбургер. А компании Boeing, например, чтобы меньше зависеть от государственного заказа, пришлось сформировать навык реализации своей продукции на открытом рынке – подвиг, который не под силу большинству конкурентов корпорации. Такое формирование навыков, приобретение новых компетенций, отказ от старых привычек, достижение профессионализма в какой-либо новой для корпоративной культуры сфере дается нелегко. И, вне всякого сомнения, выходит далеко за рамки структуры.

Таким образом, нам следовало двигаться именно в этом направлении, а не развивать новые идеи о структуре. Хорошую наводку нам дал Флетчер Байрем, председатель правления и исполнительный директор компании Koppers: «Я думаю, что негибкая организационная структура, согласно которой предполагается, что каждый сотрудник, занимающий данную должность, будет работать точно так же, как и его предшественник, – это абсурд. Такого не будет. Поэтому организация должна приспосабливаться к тому факту, что на это место пришел новый человек» {8}. Не бывает успешных структурных решений без учета человеческого фактора, и наоборот. Мы пошли дальше, и наше исследование показало, что любой разумный подход к организационному процессу должен включать по меньшей мере семь переменных, которые следует рассматривать как независимые: структуру, стратегию, людей, стиль управления, системы и процедуры, руководящие принципы и общие ценности (т. е. культуру), а также имеющиеся и желаемые корпоративные возможности или навыки. Мы придали этой идее более четкую формулировку и разработали то, что сейчас называется моделью 7S McKinsey (рис. 1.1). Немного попыхтев, мы сделали так, чтобы все семь переменных начинались с буквы «с», а также придумали структуру модели. Психолог Энтони Атос из Гарвардской школы бизнеса посоветовал нам сделать это именно таким образом, объяснив, что аллитерация облегчит восприятие и запоминание наших выкладок.

Несмотря на наше первоначальное скептическое отношение к аллитерации, четырехлетние испытания модели в разных странах подтвердили наше предчувствие, что модель окажет неоценимую услугу, открывая понимание не только стратегии и структуры организации, но и ее стиля, систем, сотрудников (людей) и системы общих ценностей. Модель, которую некоторые из наших коллег-острословов стали называть «атомом успеха», была принята, по-видимому, во всем мире в качестве конструктивного видения организации [5] Вряд ли нас можно считать изобретателями модели со множеством переменных. Моделью Гарольда Ливитта (задача, структура, люди, информация и контроль), например, пользовалось несколько поколений руководителей. Нам повезло в том, что мы удачно выбрали время. Руководители, занятые, видимо, неразрешимыми проблемами, много лет промучившись с перестройками структуры и стратегии, к 1980-м гг. были подготовлены к принятию новой точки зрения. Более того, использование бренда McKinsey – компании, которая знаменита своим сугубо реалистическим подходом к решению проблем управления, – в большой степени способствовало авторитетности новой модели {9}. . Ричард Паскаль и Энтони Атос, которые помогли в разработке нашей концепции, использовали модель как концептуальную основу своей работы «Искусство японского менеджмента» (The Art of Japanese Management) {10}.

Наш друг Харви Вагнер из Университета Северной Каролины, авторитетный ученый, специализирующийся в жестко объективизированной области принятия деловых решений, использует нашу модель в преподавании курса деловой политики. Недавно он сказал нам: «Вы, ребята, лишили мой предмет всякой загадочности. Они (его студенты) используют модель, и все проблемы в изучаемой ситуации оказываются на поверхности».

В чем действительная заслуга нашей модели (если говорить в ретроспективе), так это в том, что она напомнила миру профессионального менеджмента, что «побеждает не сила, а гибкость». Она дала нам возможность сказать, в сущности, следующее: «Всем, что в течение долгого времени вы отбрасывали как не поддающееся разрешению, иррациональное, интуитивное, неформальное в организации, можно управлять. Конечно, от этого в такой же или в еще большей мере зависит, как идут (или не идут) дела у вашей компании, как и от формальной структуры и стратегии. Но мы говорим не только о том, что вы поступаете неразумно, игнорируя это. Мы предлагаем вам не только способ видения этого, но и методы управления этим. Мы фактически предлагаем вам возможность формирования нового навыка».