Марк Розин - Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента

Следующая версия.Человек не изучал карту. Он отправился в лес и стал бродить, прислушиваясь к внутреннему голосу. Вскоре он нашел великолепный малинник. Человек собрал много малины, вернулся домой и сварил малиновое варенье. Суп из белых грибов он оставил на следующий раз. Зато варенье было – пальчики оближешь.

Это история про хорошего оппортуниста, который готов заниматься непрофильными бизнесами.

А вот еще одна версия.Человек не изучал карту. Он пошел в лес, набрел на малинник, но останавливаться около него не стал, поскольку очень хотел суп из белых грибов. Скоро он нашел поляну подосиновиков. Он подумал, что можно провести эксперимент и сварить суп из подосиновиков, а не из белых грибов. Собрал подосиновики, вернулся домой еще днем и сварил грибной суп. Суп из подосиновиков оказался превосходным. После обеда у него осталось время на еще одну вылазку в лес. Во второй заход он нашел небольшую поляну лисичек, собрал их и, вернувшись домой, их пожарил. Человек съел и обед, и ужин – и каждый был по-своему прекрасен.

Эта история про хорошего оппортуниста, который предан идее грибного блюда и не разменивается на варенье. Непрофильные бизнесы среди его активов не появятся. При этом заметьте, что в отличие от стратега он использует тактику «коротких ударов».

И, наконец, последняя версия.Человек не изучал карту. Он просто отправился в лес. Подобрал по дороге пару сыроежек. Потом наткнулся на малинник, пособирал ягод. Вспомнил, что идет за грибами, – пошел дальше. Увидел свинушки, подумал, что их можно засолить, – собрал свинушки. Их получилось немного. Затем обнаружил поляну со щавелем. Подумал, что из щавеля может получиться вкусный суп – собрал щавель. Начало темнеть, и он тронулся в обратный путь. Уже выходя из лесу, он нашел один белый гриб. Вернулся домой с полстаканом малины, мешочком свинушек, одним белым грибом и пучком щавеля. Выложил свою добычу на стол – и задумался: что с этим делать – непонятно, потому как и суп не сваришь, и варенье не сделаешь, и с засолкой возиться из-за такой малости глупо… Сварил картошку, съел, а находки к утру испортились. Результат нулевой, но удовольствие получил.

Это версия про плохого оппортуниста, правильнее даже будет сказать – про человека, у которого нет ни стратегического, ни оппортунистического таланта.

Фундаментальной чертой руководителя является стремление к контролю и расширению полномочий. Одному руководителю не хочется ходить на поклон, просить, звонить, ругаться – гораздо приятнее отдавать распоряжения тем, кто тебе подчиняется. Другому не улыбается видеть под собой независимые удельные княжества. И потому в любой организации разворачивается бой за полномочия, который становится битвой за централизацию и децентрализацию в масштабах компании.

Фундаментальной чертой руководителя является стремление к контролю и расширению полномочий.

Возьмем небольшой производственный цех. Стремление к контролю вызывает у руководителя цеха желание получить в свои руки все функции жизнеобеспечения цеха, а со временем и вообще все бизнес-функции. Первым делом начальнику цеха хочется замкнуть на себе ремонтные службы и службы закупки: нет ни малейшего желания ждать, когда к тебе пришлют слесаря чинить станок, а потом еще дожидаться, когда служба МТО соизволит купить подшипник, чтобы слесарь этот станок все-таки починил. Совсем обидно, когда сначала приходит слесарь, который не может ничего сделать из-за отсутствия подшипника, а потом через день привозят подшипник, но теперь не дозовешься слесаря, и в результате станок целую неделю стоит без дела… Насколько удобнее иметь слесаря в своем подчинении! Конечно, желательно, чтобы был еще и человек, который может тут же поехать и купить недостающую запчасть… А к такому человеку неплохо бы добавить бюджет на закупки… Следом, разумеется, возникает желание посадить к себе учетчика… Ну а тогда уж надо иметь у себя рекрутера и кадровика, чтобы не зависеть от кадровой службы, которая может сколько угодно тянуть с закрытием твоих вакансий… И вот собственные ремонты, отдел МТО и кадровая служба уже обеспечивают минимальную автономность цеха с точки зрения жизнеобеспечения.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

«ЭКОПСИ Консалтинг» – консалтинговая компания, созданная в 1988 г. профессором психологии Владимиром Столиным. Ее название образовано сочетанием слов «ЭКОномика» и «ПСИхология». В 1991–2001 гг. компания «ЭКОПСИ» была аффилирована с международной компанией RHR International и называлась «А-Эйч-А Интернешнл ЭКОПСИ». Я сам присоединился к компании «ЭКОПСИ» в 1989 г., а в 2005 г. стал партнером и генеральным директором. Компания «ЭКОПСИ» специализируется на управленческом и кадровом консалтинге. С 2006 по 2009 г. «ЭКОПСИ» занимала первое место в рейтинге информационного агентства «Эксперт» среди консалтинговых компаний, работающих в сфере управления персоналом. Большая часть идей, изложенных в данной книге, была разработана коллективом «ЭКОПСИ» и является ноу-хау нашей компании. Разделить мои идеи и идеи «ЭКОПСИ» – фактически невозможно.

Практически все имена и названия компаний по понятным причинам в книге изменены. При этом все описанные кейсы являются подлинными. В виде исключения оставлены имена нескольких всемирно известных компаний, имя моей компании «ЭКОПСИ», а также напрямую указаны имена тех моих нынешних и прежних коллег, на чьи разработки я опираюсь в своем рассказе.